通用电气公司改革后的整体组织结构
通用电气公司在总裁拉尔夫·科迪纳的领导下，从1951年开始对组织结构进行全面改革，改革后公司的整体组织结构包括公司战略高层——执行办公室、公司运营机构和咨询服务机构三个主要组成部分（图7-3）。[8]公司执行办公室负责在平衡公司未来发展和现实需求，平衡公司股东、雇员、顾客、供应商和公众等相关团体的利益基础上，制定公司整体的发展目标和政策。执行办公室不负责公司各业务的具体日常运营，但对公司整体业务的日常运营向公司董事会负有责任。公司运营机构负有在执行办公室制定的长期和整体发展目标与决策基础上，对各项产品或服务业务的利润绩效和各项日常运营事务的管理职责。公司运营机构包括运营分部和事业部，事业部是公司分部制和分权化改革后组织结构的基本构成单元。
图7-3 通用电气公司1951年改革后组织结构主要组成部分示意图
如果说各运营事业部门是通用电气公司组织结构的基本构成单元的话，公司的咨询服务机构就起到水泥和混凝土的作用，把全公司运营部门和战略高层的金属架构紧密结合在一起，并增加整个企业组织的力量。咨询服务机构负责全公司范围内研发、工程、生产、营销、法律与专利、财务、员工与公共关系、公司与政府关系等主要服务职能的最先进知识和工作方法的研究与探索；负责各职能最新、最先进知识和技能在全公司范围的传播；负责培训和教育各运营部门的职能人员；负责为执行办公室的战略高层领导者，提供制定符合公司整体利益的长期发展目标与政策的相关建议。执行办公室作为通用电气公司的战略高层，对公司运营机构和咨询服务机构行使直线权力，而咨询服务机构对运营机构的权威影响不是直线权力和命令式的，而是基于咨询服务专家的资质、知识和经验。
组织结构改革后，公司执行办公室包括总裁拉尔夫·科迪纳、5位负责集团业务的执行副总裁（他们是电力设备集团执行副总裁、工业产品与照明设备集团执行副总裁、消费类电气与电子集团执行副总裁、分销集团执行副总裁、核能与国防产品集团副总裁）、董事会主席菲利普·里德、财务主管、总审计长、管理咨询服务部门副总裁、研究部门副总裁、工程部门副总裁、生产部门副总裁、营销部门副总裁、员工关系与工厂社区关系部门副总裁、公共关系部门副总裁、法律事务部门副总裁等公司咨询服务职能部门主要负责人（图7-4）。
公司执行办公室的主要职责除制定符合公司全局利益的长期战略发展目标外，还要以此制定相应的政策，将运营决策权按分权原则授予公司运营机构的分部总经理和事业部总经理。执行办公室要以公司发展战略规划、自身和公司外部发展情势预测、发展日程和预算等为基础，制定公司各部门的绩效评估标准，并在公司整体范围内为有能力、有意愿自我发展的管理人员、专业人员、技术人员和其他各类公司员工提供和创造培训教育与升迁机会，激励员工这种自我发展的意识。执行办公室要在公司全局范围内优化人力、物力等各种资源配置，在公司与公众、劳工组织和政府关系方面，塑造公司在科技进步和科技实力、高生产力水平、良好发展态势和发展前景、充足就业机会和优良工作环境、富有竞争性的盈利能力等方面的高科技领导型创新大企业形象，并构筑在公共服务、国家贡献等方面的优秀“企业公民”形象。
图7-4 通用电气公司执行办公室结构图
资料来源：General Electric Company over-all organization chart（Date Issued 05/27/1955）.The General Electric Company.Professional Management in General Electric：Book Two：General Electric'Organization［R］.Schenectady：General Electric Company.1955.*号表示总裁办公室成员。
执行办公室是通用电气公司最高管理机构，但只有总裁拉尔夫·科迪纳一人享有最终决策权，并对自己所制定的决策向公司董事会负有责任。执行办公室内的执行副总裁、董事会主席和职能部门副总裁负责在总裁进行决策与推行政策的时候，提供建议和辅助工作，但是，总裁拉尔夫·科迪纳在行使决策权时，既可以听取这些执行办公室成员的建议，也可以不听取他们的建议。[9]执行办公室成员的组成，随着组织结构改革的不断完善，以及运营集团组织结构的调整而进行微调，但是，执行办公室和其成员的主要职责变化不大。
总裁拉尔夫·科迪纳作为通用电气公司首席执行官，负有公司各类领导、职能服务、运营等职责，并就公司的运营管理和发展绩效对公司董事会负责。这些职责和责任的具体内容包括：在公司董事会批准的政策范围内实现公司的盈利和高效运作；通过规划、组织、整合、评估等方式来领导公司高层领导官员、管理者、专业人员等公司各层级员工为公司的成功运营与发展贡献力量；通过研发、产品和服务质量的不断改进来更好地服务于公司顾客，制定适当的产品和服务价格；在公司顾客、股东、员工、供应商、公众和政府心中构筑起对公司能力、诚信与正直的信心；最大限度地有效利用公司资源，实现公司长短期战略发展目标；等等。[10]
通用电气公司战略高层组织结构的一个创新之处，就是在执行办公室内设立总裁办公室，总裁办公室成员包括总裁拉尔夫·科迪纳、5大运营集团的执行副总裁和董事会主席菲利普·里德。组织结构的改革使通用电气公司的运营部门按长期多元化发展形成的几大类业务板块，分为电力设备集团、消费类电气与电子集团等5大业务集团，设立执行副总裁职位负责各集团运营事务。但公司执行办公室和总裁办公室中的5位业务集团执行副总裁并不构成一个单独的管理层级，集团执行副总裁拥有运营职责，他们只负责各集团总体、长期规划和发展，以及人力和物力资源的有效配置，并不负有各集团业务的日常具体运营职责，5大业务集团下分设的20多个分部的总经理才形成公司运营部门的实际最高级别管理层。
集团执行副总裁要利用自己4/5的工作时间负责各自集团的整体和长期发展工作，向分部总经理传达总裁拉尔夫·科迪纳制定的公司整体目标和总体执行政策，以及某些在公司整体范围内强制性和指令性的政策。除这些强制性和指令性政策外，在公司战略高层所制定的目标和政策基础上，集团执行副总裁和各集团分部总经理，可以商议和批准以公司整体和长期发展目标为基础制定的各分部的具体目标与政策。集团执行副总裁要利用另外1/5的工作时间负责公司全局性的任务，包括根据各自集团的运营状况，为总裁拉尔夫·科迪纳制定公司决策提供咨询和建议，为其他集团执行副总裁和职能副总裁提供他们在各自集团总体运营，或为总裁提请建议时所需要的信息，并从其他集团执行副总裁、职能副总裁等执行办公室成员和总裁办公室成员处，获取自己集团总体运营所需要的，或在向总裁提请有关本集团的建议时所需要的其他信息与支持。
需要强调的一点是，如前文所述，集团副总裁并不构成一个单独的运营部门管理层级，各集团执行副总裁作为公司总裁拉尔夫·科迪纳的“臂膀”[11]，深入运营部门各个管理层级，集团执行副总裁对公司总裁负有各集团业务有效运营和取得良好绩效的责任。这种组织结构安排和职位职责设计，可以避免总裁拉尔夫·科迪纳一人对庞大复杂的公司多元化业务具体运作情况的掌握缺乏效力。集团执行副总裁既对各集团分部总经理拥有直线权力，又不构成一个单独的管理层级，他们作为总裁权力的“臂膀”与总裁一起形成一个权力实体，代表总裁掌控和领导各业务集团的运营，但集团执行副总裁在这个权力实体内又不具有决策权，决策权只属于总裁拉尔夫·科迪纳一人，这就实现了从总裁拉尔夫·科迪纳到公司各运营分部总经理的直接授权和“直接联系”。这种直接联系的实现还有一个充分条件，就是各集团执行副总裁都对公司全局负有职责，要利用20%的工作时间参与公司全局事务，与总裁、董事会主席和各职能副总裁同聚一堂，共同关注公司全局范围和长期发展的问题，团队协作，共同努力，这样也就不会形成各集团自立或某个集团建立自己“集团王国”的问题，在这种执行办公室内共同协作的情况下，实际上又形成了共同监督的机制，也就实现了总裁拉尔夫·科迪纳和公司各分部总经理在制度设计上的直接联系，实现了从总裁到运营部门最高层级管理团体——分部总经理的完全授权和精准的信息沟通。
总裁办公室成员中的公司董事会主席，主要代表总裁和公司，负责处理与政府部门的关系和其他公共关系等事务。公司之前较为出色地履行该项工作的董事会主席，当数杰拉德·斯沃普领导通用电气公司时担任该职位的欧文·杨，欧文·杨在公司与政府关系事务方面做出了重要贡献，欧文·杨和杰拉德·斯沃普都积极参与过多项重大政府、国家经济与社会规划和发展事务。例如，欧文·杨曾是第一次世界大战后，美国制订“道计划”和“杨计划”的主要参与者与撰拟者之一。[12]
除负责公司与政府部门的关系和其他公共关系事务外，董事会主席还对公司董事会负有多项重要职责，董事会主席要代表董事会担任公司股东大会和公司董事会会议的主席，是公司董事会执行委员会和财务委员会的主要成员，同时也是通用电气公司退休基金、通用电气公司教育与慈善基金等公司基金和信用机构的主要负责人。在公司1951年开始的组织结构改革初期，董事会主席菲利普·里德还兼任附属公司和海外公司集团的最高管理者。此外，公司执行办公室成员中的财务主管和总审计长都要直接向公司董事会主席负责。[13]