美国电力制造行业资源力量的发展和集聚与通用电气公司的成立
如前文所述，1883年，马萨诸塞州的林恩鞋业集团和波士顿投资银行家投资建立了汤姆森·休斯顿电气公司，以开发和经营伊莱休·汤姆森的弧光灯照明系统为主营事业，到1889年，汤姆森·休斯顿电气公司已经在经营弧光灯和白炽灯照明系统、工业用电力设备和电力交通设备等多项业务，拥有众多电力制造行业的关键发明专利成果，拥有伊莱休·汤姆森、范·达珀利、赫尔曼·莱帕[1]等人组成的技术开发和发明力量团队。公司由查尔斯·科芬构建了高效的组织结构和管理制度，建立起国内外强大的销售力量和营销网络，建造和装备了现代化的林恩工厂，雇用技术精炼、经验丰富的制造工人和高水平的工程技术人员。1891年，汤姆森·休斯顿电气公司总销售额达1 000万美元，纯利润为270万美元，利润率和利润额远高于爱迪生通用电气公司，成为运营高效、产品业务组合合理、极富创新性和竞争力的主要电力制造企业之一。
1878年10月，西方联合电话电报公司的法律事务总顾问格罗夫纳·劳雷和他的三位律师事务所合伙人乔治·索伦、查尔斯·斯托内、乔治·哈姆林，西方联合电话电报公司的总裁诺文·格林，摩根财团合伙人埃吉斯托·法布里等投资银行家与托马斯·爱迪生合作建立爱迪生电灯公司。
1881年11月，爱迪生电灯公司和托马斯·爱迪生签订的协议中明确表示，出资建立爱迪生电灯公司的目的是资助爱迪生开发白炽灯照明系统及其他相关电力产品，公司享有爱迪生白炽灯照明系统发明成果的一切专利所有权，公司将通过授权专利许可等方式允许其他企业利用公司专利生产相关产品，并向美国国内及除加拿大、南美洲国家外的国外市场出售电力设备和产品。随着白炽灯的发明成功，白炽灯照明系统市场的打开，托马斯·爱迪生先后建立起生产电灯的爱迪生灯泡公司、制造发电机等大型电力设备的爱迪生机械公司、制造输电线缆的爱迪生电缆公司，并由托马斯·爱迪生原来在门罗公园的助手，后来成立伯格曼公司的西格蒙·伯格曼为他生产插座、电灯支架等其他系统部件。托马斯·爱迪生分派助手弗朗西斯·厄普顿、查尔斯·巴彻勒、约翰·克鲁奇等人分别负责管理这些生产工厂，自己也参与其中，不断改进与完善生产方法和生产设备。托马斯·爱迪生最终建立起高效的白炽灯照明系统生产设施设备和集技术开发、工程生产、销售、建筑等电力制造企业主要职能事务为一体的爱迪生公司系统。以1882年9月纽约珍珠街中央电站的成功试运行为标志，托马斯·爱迪生和他的助手制定并大力实施以建立中央电站与电力公共事业公司为主的营销战略，成功推进爱迪生白炽灯照明系统的商业化普及。
1884年，托马斯·爱迪生在亨利·维拉德、摩根财团等投资银行家的支持下，重组公司高层人事架构，任命助手担任要职，支持和协助自己的开拓性事业，进一步大力发展白炽灯照明业务。[2]1889年4月，亨利·维拉德在德国银行家和摩根财团的支持下，对松散的爱迪生公司系统进行合并重组，建立爱迪生通用电气公司。新公司将爱迪生电灯公司、爱迪生机械公司、爱迪生照明公司和为公司提供组件产品的伯格曼公司合为一体，并收购了开发和经营电力交通设备的斯普拉格电力交通公司。爱迪生通用电气公司成为一家与汤姆森·休斯顿电气公司一样开发、生产和销售白炽灯、弧光灯、发电机、输配电设备、电动机、电力交通设备等当时电力制造行业几乎全系列产品的电力制造企业。亨利·维拉德进一步现代化改进公司的生产设施设备，建立起新的管理制度，并开始寻求和汤姆森·休斯顿电气公司的合并。
西屋电气公司[3]是由美国发明家、企业家、工程师乔治·威斯汀豪斯成立的电力制造企业。早在1869年，乔治·威斯汀豪斯就成功发明了具有历史意义的铁路机车空气制动器，成立了威斯汀豪斯空气制动公司，并将其发展成为一家技术先进、盈利丰厚的成功企业。1881年，乔治·威斯汀豪斯转营铁路信号系统业务，成立联合开关和信号公司。1884年，乔治·威斯汀豪斯开始投身电力照明行业，为避开和托马斯·爱迪生的专利冲突，他购买了电力发明家威廉姆·斯坦利的白炽灯专利。1886年，威斯汀豪斯电气公司（又常译为西屋电气公司）正式成立，并在威廉姆·斯坦利和电力专家、发明家尼古拉·特斯拉的技术支持与协助下，开始创新发展和推广应用新式的交流电传输技术。到1887年，西屋电气公司已经在全美建立起68座交流电中央电站。西屋电气公司授予汤姆森·休斯顿电气公司交流电传输技术的开发和应用许可，同时为其提供变压器等交流电系统必备的电力设备。乔治·威斯汀豪斯发挥威廉姆·斯坦利和尼古拉·特斯拉的技术与发明才干，不断开发、改进与完善交流电发电机、变压器和输配电技术，并坚信交流电将取代直流电，成为未来电力行业发展主要的电力传输方式。但乔治·威斯汀豪斯交流电传输技术的成功也招来爱迪生公司系统多数管理层成员的强烈抵制，由于已经建立起以直流电传输系统为基础的庞大白炽灯照明系统业务，改换电力传输方式将牵动爱迪生公司系统整个技术体系和生产设施基础的改进与淘汰。这一抵抗引致电力行业发展史上的交流电和直流电之争，使爱迪生公司系统在交流电传输技术和电力行业的发展历程中严重滞后。
以弧光灯、白炽灯照明系统和电力交通设备为主营业务的电力制造行业，从19世纪70年代末和80年代在美国兴起，先后有大量企业和电力发明家、工程技术专家、企业家、投资银行家参与到行业竞争中，从技术、市场开发等多方面为行业的发展做出了各自的贡献。到19世纪80年代中期，随着竞争的加剧和优胜劣汰，加之各种类型的合并、收购运动，美国电力制造行业形成爱迪生公司系统、汤姆森·休斯顿电气公司和西屋电气公司三家企业主导的竞争格局。然而，电力制造行业集中的趋势并没有减轻行业竞争的激烈程度。随着大型电力制造企业整体实力的增强及行业技术的发展，三家主导型电力制造企业之间的竞争演变得更为激烈。
三家企业的竞争方式主要集中在价格竞争、专利诉讼、新技术和新产品开发、公共宣传攻击等。随着企业数量的减少、行业市场的集中和寡头垄断局面的形成，价格战这一传统竞争方式不但没有消失，反而在大企业间上演得更为激烈。例如，1890年，爱迪生通用电气公司、西屋电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司同时向密歇根州的两家电力公共事业公司报盘各自的重型发电系统电力设备的价格，西屋电气公司的价格是70 000美元，爱迪生通用电气公司出价60 000美元，而汤姆森·休斯顿电气公司开出25 000美元的低价。针对这次出价竞标，亨利·维拉德致信查尔斯·科芬，抱怨汤姆森·休斯顿电气公司开出的价格让人难以置信、不合情理，并表示如果汤姆森·休斯顿电气公司愿意出让该合同的话，爱迪生通用电气公司可以将该合同1/3的盈利让给汤姆森·休斯顿电气公司。[4]
专利诉讼是大型电力制造企业在竞争中采用的主要手段之一，随着彼此间竞争的加剧，三家行业主导公司都毫不迟疑地频繁利用专利特权打击竞争对手。例如，1887年，汤姆森·休斯顿电气公司以自己的发电机调节器专利受到侵犯为由，向多个竞争者发起专利诉讼攻击，导致多家电力制造企业退出行业或被汤姆森·休斯顿电气公司收购。同样在1887年，西屋电气公司诉汤姆森·休斯顿电气公司侵犯其交流电系统的古拉德-吉布斯变压器专利，以此迫使汤姆森·休斯顿电气公司签订彼此针对各自拥有的部分重要专利进行专利共享的协议。
大型电力制造企业间的技术竞争，在很大程度上为推动电力行业的发展做出了贡献，促进了整体电力技术的发展和国家经济社会的电气化进程，具有部分良性竞争的特点。但从整个经济社会资源应用和发展来看，技术竞争也会频繁出现企业间技术开发重复投资，利用技术开发获取的专利特权相互倾轧，而不是积极进行技术创新，为国家整体经济社会发展开发出更多高质量、高技术含量和价格低廉的电力产品与技术，这样，在一定程度上浪费了行业的整体资源发展潜力，降低了电力制造行业整体为国家经济社会发展所做的贡献。
而竞争手段中的公共宣传攻击，更是费时费力，耗费了公司和社会大量资源与时间。爱迪生公司系统和西屋电气公司旷日持久的交流电—直流电之争，动用了放大技术问题的宣传攻击、直接个人人身攻击、幕后操纵的恶意公共展示以误导公众等各种难以置信的手段。托马斯·爱迪生本人也卷入其中，这不仅使爱迪生公司系统浪费了大量资源，导致公司内部分歧加重[5]，而且使爱迪生公司系统在几年的交流电—直流电之争中，错失开发和利用交流电这一未来主要电力传输技术的机会，如果不是与积极开发和推广交流电传输系统技术的汤姆森·休斯顿电气公司合并，而是在其后迫于行业技术发展压力，才去寻求应用交流电技术，那么爱迪生通用电气公司必然会在学习曲线的追赶中大大落后于其他两家公司，其未来发展将充满隐患。
这些耗费资源的竞争使查尔斯·科芬和亨利·维拉德都在寻求合并两家企业的可能性，在当时美国企业界强强合并的大趋势下，以及在约翰·皮尔庞特·摩根和波士顿投资银行家的全力支持下，亨利·维拉德和查尔斯·科芬力促并完成了爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司的合并，1892年4月，通用电气公司正式成立。
通用电气公司继承了两家前身公司经营的全部产品业务和所有关键性技术专利，拥有当时业界实力超群的发明和工程技术人才力量，拥有两家公司各具优势的生产力量和生产部门各类经验丰富而精干的人力资源，以及充裕的物质资源。公司拥有各类产品业务全国性的营销网络和高水平的销售人员团队。更重要的是，公司同时承袭了汤姆森·休斯顿电气公司卓有成效的组织管理经验，传承了两家公司优势互补的创新传统。这种公司战略高层的创新精神和能力与这些组织管理经验和能力相结合，将极大地促进新公司各类优势资源力量的整合与高效利用。此外，在公司掌握的行业技术方面，尤其重要的是尚在初期发展阶段的交流电发电和传输技术，以及推进美国工业电气化进程的交流感应电动机设备，这些都将是通用电气公司创新拓展、推进国家经济社会电气化的有力武器。美国电力行业当时正处于跨越式发展的新历史起点，而新组建的行业巨擘——通用电气公司更是身负重任。
然而，从另一个角度来看，成立伊始，通用电气公司创新机制存在某些严重薄弱的环节——缺少一个高效的企业组织结构，战略高层对公司整体的中央控制与协调不足。没有高效的组织结构和中央控制，公司资源利用重叠、组织内沟通不畅、组织结构松散、多项政策制度紊乱无序等弊端严重。通用电气公司只有将原有两家公司的资源加以整合，建立起合理化的组织结构，才能充分有效地利用已有的资源和力量，抓住未来的发展机遇。此外，公司很快受到经济危机的冲击、公司运营协调机制不畅、公司总部高层对销售组织运营情况缺乏掌控等合并时显现的流弊影响越发明显。公司的市场力量难以发挥集体效用，工程和开发能力及其他各种优势资源都难以发挥潜能。同时，由于危机的影响和之前的政策弊端，公司也出现了严重资金问题，致使公司的生存受到严重威胁。[6]