通过职业化管理制度实现的战略高层中央控制与协调
员工晋升和奖励制度是通用电气公司员工激励体系的重要组成部分，员工激励体系是公司战略高层对各运营部门和职能部门的管理者、专业人员及其他员工实行控制与协调的另一项制度工具。对员工的奖励不论是管理者还是专业贡献者，不论何层级，都要以公司制定的八项测评标准为依据。这里的专业贡献者指的是除管理人员外，各类财务、科研、工程或各职能培训教师等服务于公司的专业人员。除物质方面的奖励外，更重要的是职位晋升与员工的事业发展和自身价值的实现。
不管是管理人员还是专业贡献者，只要是有自我发展意愿、拥有敬业精神和实践作为的公司员工，都可以以八项测评标准为基础，从较基层单位升任至上一层级，直至公司最高管理层或最高层级专业人员团体。这个晋升和事业发展体系由两条梯形线路组成，一条是管理者线路，一条是专业贡献者线路，但在这两条梯形线路上，会在不同层级由“横杠”路径连接。也就是说，管理者和专业贡献者的发展路径彼此之间有相通渠道。如果一位管理人员发现自己更适合在某个职能专业领域发展，适合成为一名专业贡献者，在上一级管理者或公司高层的择选和同意下，他可以转至专业贡献者的发展路径。相应地，一个专业贡献者如果发现自己有志于且有能力成为一名管理者，他也可以通过努力，并在上一级或公司高层的择选和同意下，转入管理人员的升迁和发展路径。但要注意的一点是，这两条梯形线路之间的“横杠”连接渠道随着层级的升高会越来越少，也就是说，每位公司员工最好尽早选择自己的职业和事业发展路径，以积累更多的相关知识和经验。还有一点需要强调的是，同一层级的管理者和专业贡献者在物质待遇上不会有太大差距，管理者的物质待遇并不会太高于专业贡献者，甚至有些情况下专业贡献者的待遇会高于自己上一级管理者的待遇。例如，当一个事业部在某一发展时期对财务、销售或工程专业人员的贡献有特别需求时，这位专业贡献者的待遇就有可能高于他所属事业部职能部门管理者的待遇，甚至会高于该事业部总经理的待遇。
不同层级的每一位管理者和专业贡献者都要以公司整体利益和长期发展目标为基础，根据八项测评标准，评估自己的绩效，进行自我控制和自我发展。同时，公司会设计各种激励和培训制度来辅助员工的自我发展。
首先，公司会开设不同级别的管理培训课程，帮助管理者提升自己的专业管理知识和技能，尽量拓宽不同层级每位管理者的职责范围，给其更多的发展和历练空间，使其提高管理能力，在更好地履行自己当前职责的同时，拥有更多的升迁与发展机会。公司的各主要职能服务部门也开设多种培训教育课程，培训各层级的专业贡献者，增强其专业知识和技能，使其在更好地履行职责的同时提高自己升迁和事业发展的机会。
公司战略高层也可以通过权力、职责和责任流，以这个升迁和事业发展路径对公司各级管理者施加控制，通过以公司整体利益和长期发展目标为基础制定的八项测评标准来掌握公司各层级管理者的运营绩效及其所负责部门的发展情况，同时为公司当前运营和未来发展培养更多有能力的管理者。
其次，公司的各级专业贡献者也可以参加各类管理培训课程，使各领域专业贡献者更加了解公司的整体利益和长期发展目标，了解自己所在层级分部或事业部的发展和绩效状况，这样就可以增加专业贡献者以公司整体利益和长期发展为己任进行自我发展的向心力。
最后，管理人员也可以参加公司范围的职能服务部门开设的各类职能专业培训课程，不同运营分部和事业部的管理人员聚在一起，在学习和提高职能专业知识的同时进行沟通交流，了解不同信息和各自运营部门的运营与发展状况。职能专业培训课程也是以公司整体利益和长期发展目标为基础设立的，可以增加公司各运营分部和事业部管理者的凝聚力与向心力。
通用电气公司战略高层就是通过这种精心设计的有“横杠”连接的梯形晋升和发展路径，以公司整体利益和长期发展目标为基础，以八项测评标准为依据，并通过各种辅助公司员工自我发展的制度设计，使员工将自我发展与公司整体利益和长期发展目标相统一，从而使公司战略高层通过这种员工晋升与自我发展的激励体系，对公司全局的管理人员和专业贡献人员实行有效的中央控制与协调。
（二）通过职业化管理教育与培训制度实现的控制
通用电气公司在20世纪50年代初进行的分部制和分权化组织管理改革，创造出了2 000多个新增管理职位和职能服务专业岗位，公司不可能立即从开设高级管理专业的院校中招聘到有实际经验和技能的大量管理人才，也不可能从其他公司获取这些管理人才，因此，通用电气公司制定与实施了各种措施来为公司训练和提供大量满足现实需要的管理人才，从而满足公司因分部制和分权化改革及持续多元化战略发展，对未来更多管理人才和职能专业人才的需求。这些战略举措的实施，不仅为公司培训和储备了大批管理和专业人才，也是公司高层控制与引导这个庞大管理和专业人员大军的有效方法与途径。
通用电气公司首先聘请任职于公司内部的管理专家和外部管理咨询专家，根据公司发展历程和现实运营状况，参与或协助公司的组织管理改革进程，并组织包括彼得·德鲁克在内的管理专家，编著内部管理教材，制定管理规则。通过这些教材向公司各级管理者传播分权管理思想，向分部和事业部经理人员传播与讲授，如何像一家小型企业管理者那样肩负起各种绩效职责，有效运用各种权力，并及时做出最佳的决策。同时，公司通过这些文书教材的形式，向各级管理人员介绍和解释公司的目标与政策，以求各级管理人员能把握公司全局目标。
1956年，总裁拉尔夫·科迪纳令公司在纽约市北郊建立起通用电气公司自己的“企业管理大学”——克劳顿维尔管理培训中心，该中心隶属于公司管理咨询服务部门，由该部门副总裁哈罗德·斯密迪负责。克劳顿维尔管理培训中心是一所不折不扣的顶级“管理学院”，在这里，公司聘请了全美知名的管理专家任职，并定期邀请全美顶级管理学院的专家学者来克劳顿维尔管理培训中心演讲指导。公司在克劳顿维尔管理培训中心开办高级管理课程，多为密集封闭式的强化训练，有些课程要求学员在13周的时间内和外界断离一切联系，包括各自的公司内管理事务。克劳顿维尔管理培训中心同样设计较长期的管理培训课程，为公司培养未来管理者做准备。这里也是总裁拉尔夫·科迪纳宣传公司改革思想和职业化管理哲学的宣讲台，更是向公司各级参与培训的管理者宣传公司目标和政策，介绍公司发展状况、国家经济发展环境、公司所面临的各种问题，以及管理者之间交流意见、提出各种相关问题解决方案的大舞台。到20世纪80年代，这里又成为通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇吹奏“无边界”“群策群力”等全新管理理念号角的地方。各级管理者和专业人员在这里参加培训，彼此交流经验，这里又成为整个公司管理层交流思想、加深了解、互通信息、协调合作的场所。克劳顿维尔管理培训中心对通用电气公司和美国企业界管理发展的影响，不亚于公司工业研究实验室对公司和美国工业科技进步的影响。
公司同时在各分部和事业部、各职能部门举行大量的教育培训课程，有时，这些课程成为分部总经理和事业部经理的部门大会，由此向员工传递公司战略高层制定的发展目标和发展理念。经常参加公司高级管理培训课程的分部一级管理人员，还会通过各分部和事业部举行的管理培训课程，向各分部和事业部员工传播管理思想及管理学新知识、新技能。各职能服务部门既帮助运营部门举办各类培训活动，也在全公司范围内举行各种培训课程，这都加强了整个公司从上至下、全局范围的融合和内聚力。
这些传播管理思想的教材、管理专家的授课和演讲、各职能服务部门开设的培训项目等，同样是战略高层对公司整体施加影响和控制的重要方式。亨利·明茨伯格强调，培训和思想灌输对战略高层掌控公司全局发挥着重要作用，新的成员需要了解社会、组织和团体的价值体系与规范，了解合乎要求的行为模式。在员工开始工作之前，组织要进行大量的内部思想灌输，确保其充分融入组织，能做出符合组织需要的行为。各类培训活动也包含相当多的思想灌输成分，进行这样的思想灌输之后，组织大多还要辅之以旨在提高员工忠诚度的活动项目，比如大家一起参加社区工作活动、听取领导的励志演讲等，培养他们对整个组织的忠诚度。不管是组织的哪一部分，如果从事的工作复杂而困难，培训就非常重要；如果从事的工作很敏感，或工作地点很遥远，同时又必须对组织的文化和意识形态保持高度的忠诚感，思想灌输就显得极为关键。在管理层级中，思想灌输就更为重要，因为各级管理者是公司意识形态的捍卫者。[53]