开发电力交通设备业务的案例
针对汤姆森·休斯顿电气公司较完善的企业创新机制对公司创新发展的促进，以及爱迪生公司系统因缺乏完善的企业创新机制对公司新业务开拓和公司长期发展的消极影响，可以以两家企业对电力交通系统的开发和业务拓展为案例进行分析论证。
1878年夏，托马斯·爱迪生在一次西部旅行中注意到，美国大平原区对更高效便利的交通运输设施具有潜在需求。他发现大平原区的农民要将农作物长距离托运到铁路沿线，以运往远方的市场，需要付出既费时又高昂的成本代价。但是，由于这种量小而季节性的农作物运输不足以使修建大型蒸汽机车铁路交通设施具有经济可行性，托马斯·爱迪生认为，这会给相对轻型、窄轨距的电力轨道交通设施提供市场机会，可以把电力轨道交通系统作为支干线路，将农场和铁路主干线路连接起来，以解决农民的农作物运输问题。但是，当时白炽灯照明系统开发工作的启动占用了他几乎全部的时间，他断断续续对电力机车的各种技术细节进行了大约一年的试验开发，仍没能取得任何实质性的可以使其商业化应用的成果。一直到1880年，爱迪生电力机车开发团队的电力交通设备才进行首次试验性运行。很多当时的大型铁路公司管理者和工程技术专家参观了爱迪生电力交通设备的运行试验，并考察了实际操作和运行状况。托马斯·爱迪生发明的电力机车运行良好，安全可靠，便于操作，速度达到每小时40英里（约64千米）。然而，大多数到访的铁路公司管理者和工程技术专家都认为这只是他发明的一种玩具，拒绝考虑它的商业化应用。
亨利·维拉德是当时唯一支持托马斯·爱迪生电力交通设备开发的铁路公司投资者和经营者，他是爱迪生公司系统的董事会成员之一，并同时担任美国北方铁路公司的总裁。他希望托马斯·爱迪生铺设更长的电力轨道以进行第二次电力机车的运行试验，试图通过长距离轨道的机车运行证明和展示其广泛商业化应用的可能性，一旦试验成功，亨利·维拉德将资助托马斯·爱迪生对电力轨道交通系统的后续开发工作，并承诺在美国西部小麦产区建设至少50英里（约80千米）的电力轨道交通线路。但是，当门罗公园实验室建立第二条电力轨道线路并开展试运行展示时，托马斯·爱迪生已经没有任何富余时间参与其中，他已经离开门罗公园实验室，全力投入珍珠街电站的建设和白炽灯照明系统的继续开发与商业推广中。
1882年，门罗公园实验室在托马斯·爱迪生缺席的情况下，进行了第二次电力轨道交通系统试运行，如同当初亨利·维拉德期望的，这次试运行取得了令人满意的成功。但是，此时的北方铁路公司正接受破产管理，亨利·维拉德已经无力资助系统的进一步开发，更别提在农作物产区修建商业化运行线路了。这样，电力轨道交通系统开发项目的主要技术开发者托马斯·爱迪生和主要资助方亨利·维拉德都未能继续投入该创新项目中。
1883年5月，美国电力铁路公司成立，由于公司主要电力工程师S.D.菲尔德和托马斯·爱迪生存在电力轨道交通系统的专利纠纷，该公司投资方为了避免因专利纠纷引起的投资风险，遂购买了托马斯·爱迪生的相关技术专利。由于白炽灯照明系统各项运营和推广事务占用了托马斯·爱迪生几乎全部的时间和精力，又失去了亨利·维拉德这位唯一有意投资电力轨道交通设备的投资人的支持，托马斯·爱迪生因而同意将自己的系统技术专利出售给美国电力铁路公司，托马斯·爱迪生的电力轨道交通系统创新项目也因此终止。[20]
爱迪生公司系统在该创新项目失败的一个主要原因是没有一个协调统一、积极进取、以创建一家长期创新发展的电力制造企业为目标的公司战略高层。公司高层对待长期发展战略意见不统一，投资方对电力制造行业的发展潜力持保守态度，公司没有进取型的多元化市场拓展战略。此外，公司的创新组合不够完善，公司主要的发明家和电力工程专家从事着白炽灯照明系统的开发完善、营销、建筑、生产等各项事务，无法集中于新业务项目的创新开拓，哪怕是技术相关性较强、对公司发展有深远促进作用的电力交通业务，他也爱莫能助。托马斯·爱迪生自己曾明确表示，“我不能继续这项开发工作，因为我没有时间，我有许多其他的事情要去做，尤其是电灯业务”。[21]公司创新体系的不健全使托马斯·爱迪生深陷白炽灯照明系统的开发、生产、推广等各项事务，令他无法投入其他相关产品和业务的开发与创新活动中。
汤姆森·休斯顿电气公司开发和拓展电力交通业务的创新发展历程则大为不同。[22]1887年春，汤姆森·休斯顿电气公司与开发和经营电力机车业务的本特利·纳特公司签订合同，为后者供应电力机车发动机和车载发电设备，由此，汤姆森·休斯顿电气公司开始进入电力交通业务领域。通过为本特利·纳特公司生产电力机车设备积累的经验，总裁查尔斯·科芬、伊莱休·汤姆森等公司高层领导者和发明与工程专家相信，电力交通业务将是一个潜力巨大的电力设备商业领域。它不仅可以为公司创造一个新的业务板块，其巨量的用电需求，还能大幅提升公司重型发电设备和输配电设备的业务量。查尔斯·科芬很快采取行动，向州立法机构申请电力交通系统的生产和销售特许，并取得在马萨诸塞州海岸地区修建和运行电力轨道铁路的许可。查尔斯·科芬计划以这条电力线路的试运行来为公司的电力交通设备进行广告宣传。随后，查尔斯·科芬在伊莱休·汤姆森的提议下购买了电力交通行业先驱创新者、发明家兼企业家范·达珀利的电力交通设备技术专利，整合了范·达珀利公司的生产和工程力量，同时吸纳范·达珀利本人加入公司电力交通系统的开发团队。汤姆森·休斯顿电气公司专门为该创新项目组建起集开发、工程、销售、生产、专利事务等职能力量于一体的创新团队，以加快创新进程，及时推进创新进度。在托马斯·爱迪生和爱迪生公司系统深陷直流电—交流电（AC—DC）之争的时候，汤姆森·休斯顿电气公司已经成功打入电力交通业务领域。到1888年中期，汤姆森·休斯顿电气公司已经拥有了美国当时最高效、最安全可靠和便捷的有轨电力车设备，并承接了来自包括华盛顿特区在内的全美多地大量有轨电力街车系统订单，电力交通设备已经发展成为汤姆森·休斯顿电气公司的主营业务之一。
以上案例表明，汤姆森·休斯顿电气公司的创新体系从整体上已经明显优于爱迪生公司系统，汤姆森·休斯顿电气公司在一个富有进取心和企业家精神、拥有统一发展愿景的公司战略高层领导下，建立起成熟的组织力量，在创新发展过程中，公司发明开发、工程与生产、销售等各职能力量之间有效协调合作。而爱迪生公司系统的组织管理和创新体系问题，使它俨然成了一个固守白炽灯照明系统这一单一业务运营的商业机构，还是吉姆·柯林斯那句话，他们经营的是一种产品，而不是在经营一个基业长青的企业。
尽管有如上对爱迪生公司系统缺乏完善企业创新机制的例证和论述，但托马斯·爱迪生本人的发明才干和企业家精神与作为，以及他对白炽灯照明系统开发与商业化运营的实际经营业绩，仍然对之后两家企业合并组建的通用电气公司的创新发展有深远影响。除去托马斯·爱迪生作为大发明家和企业家的精神与功绩对新公司集体的激励作用，他建立的强大白炽灯照明系统业务长期保持通用电气公司的主营业务地位，为公司的盈利和持续创新发展做出了巨大贡献。另外，通用电气公司工业研究实验室的创立、多项新科技成果的涌现等，这些在公司自身、电力制造业、整个美国工业和经济社会发展历史中具有重大里程碑意义的制度创新和科技创新，大多都源自对托马斯·爱迪生所开拓的白炽灯业务的继续发展，并受到托马斯·爱迪生的创新精神和创新作为与功绩的驱动影响。