事业部的划分标准和运营部门的动态发展
从通用电气公司组织结构改革的原因和改革的目的与宗旨来看，公司运营事业部的归类、建设和组织管理是分部制与分权化改革的关键部分。从公司改革后的组织结构具体状况和组织结构理论角度来看，各运营事业部是通用电气公司分部制与分权化组织结构的基本构成单元，是整个组织架构的基础，也是实现小企业灵活性、专业性与大企业资源优势相结合的基本条件。
对于通用电气公司运营事业部的组建标准，总裁拉尔夫·科迪纳在调研和规划公司组织结构分部制改革时说过，要把公司组织结构改革成多个准自主运营的单位，单位的大小是一个人伸开双臂就能触及每一个角落。这当然是一种象征性的形容，表示分部制单位的规模要使事业部决策者——事业部总经理可以高效、及时、灵活而准确地把握制定决策所需要的全面而具体的信息。事业部总经理要在公司长期战略发展目标和整体利益的基础上，制定各事业部的具体发展目标、政策、规划和运营日程，依据市场竞争情势和各事业部的具体运营状况与发展趋向来设计和构建事业部的组织结构，公司高层保留选择事业部人选权力，增强各事业部的运营效率和竞争力，赢取事业部的良好运营与发展绩效。事业部总经理对各事业部目标、政策等重要事项的制定，要经过事业部所属分部总经理的批准，部分重大决策甚至需要所属集团执行副总裁或执行办公室的批准。在公司整体目标与政策范围内，事业部总经理拥有全权自行决策除公司高层保留权力外的事业部各项业务运营事务。任何一个事业部领导者的失败不能成为其他事业部领导者取得成功绩效的拖累，失败的事业部不能靠其他事业部所谓善意的“自我绝食性相助”来维持生存。如果是业务本身的问题，公司高层将考虑调整该项业务发展策略或彻底剥离这项业务，如果问题出在事业部或分部管理者，公司将毫不迟疑地果断撤换相关部门的最高负责人。
通用电气公司改革期间，规定事业部的建立要依据如下标准：每个事业部必须是一个以具体产品、服务或地理区域为基础的业务实体。每个事业部的业务量和利润额、业务运营稳定性和长期发展趋势要使该项业务有理由、有能力建立起自己的管理机构和相关主要职能力量。事业部的规模以有效决策为上限，规模下限即事业部最小规模也要能够使事业部总经理有足够的空间发挥领导与管理才能，行使公司赋予他的权力、职责和完成事业部绩效的相关责任，使他可以指挥和调动各类管理、职能和其他事业部工作人员发挥才干，团结协作，将各事业部发展成为富有竞争力、可持续成长和具有可观盈利能力的业务绩效单位。
每个新建事业部必须很快取得良好绩效，或至少在成立后2—3年的时间内即实现盈利，并积极在相关专业市场领域内参与竞争。每个事业部都要拥有足够的资源或获取充足资源的途径，使其有能力取得成功绩效。每个事业部都要有自己明确的单个或多个市场领域，如果某些部门只是在产品或服务特征上的不同，但都拥有共同的市场和客户，那就由一个或多个销售部门来统一负责这些不同事业部产品或服务的营销任务，发挥专业性和规模经济效应。对于这类履行营销或销售服务职能的事业部来说，营销或销售服务本身就是这类事业部的“产品或服务”，尽管在公司内部这类职能服务性质的事业部在形式上是分立的，但它们仍然需要和其他相关事业部更为紧密地协调合作。这类事业部的管理者和职能专家在他们所涉及的产品或服务业务领域，从实验室研究、工程开发设计，到工厂生产，再到营销，最终到达客户的整个业务运营过程中，以及同其他公司的市场竞争中，有责任和义务与相关产品事业部和运营服务事业部保持紧密的团队协作，以共同取得具体业务的整体成功运营与发展绩效。
对于什么样的业务具备或处于什么条件下才能分设并组建一个新事业部，还有很重要的一点依据是，对于那些研发、生产和销售三大主要职能不需要企业整体优势职能资源给予支持的潜在业务，通常情况下，通用电气公司不会进入这类业务领域，而是将其“留给”那些不具备大公司整体性庞大资源优势的小型竞争企业。越是能充分利用通用电气公司这种创新型大企业各类优势职能服务资源的业务，越能突显出其相对于小企业的优势。[18]
让通用电气公司的各多元化业务部门都拥有创新型小企业的灵活性和专业性，是组织结构事业部制改革的主要目的。每个事业部都要在公司整体利益和长期发展目标的指引下，努力打造与提升各自的灵活性、专业性和竞争力。同时，各事业部要积极寻求公司整体信誉、资金、品牌、各类专业职能力量等优势资源的支持，让每个事业部成为杰克·韦尔奇所称“大银行”照护下的“家族式创业企业”。
如同彼得·德鲁克在《成果管理》中指导高层管理者对全局业务进行检测的做法，通用电气公司战略高层也要定期对公司全局的事业部运营状况进行检测，业务下降或陷入经营困境的事业部要尽快裁撤，有发展潜力的事业部有可能又发展出几个新的事业部，而原事业部则升至公司分部的组织地位。有时，一个分部也会因为业务的不断发展而继续分化为几个分部，有时会因为技术和市场上的关联性较强，单独成立一个销售分部，专门负责这几个事业部的销售工作。
例如，1953年，公司重新建立电力设备销售分部，统一销售较大型的电力设备，以利用销售人员技能、营销知识和客户关系的专业性与规模经济效应。1955年，随着工业用电子控制设备应用市场的发展，公司专门成立了工业用电子设备销售分部。而随着晶体管技术的完善和业务的不断发展，公司又于1956年把原来的电子分部划分为工业电子分部、收音机和电视机电子组件分部、国防电子分部三个电子组件分部。公司还在1957年对大型家用电器分部进行调整，建立了家电和电视机分部。此外，公司在1958年成立新的国防系统事业部，集中进行陆、海、空三军的先进国防技术系统开发与生产，之后又在1962年成立国防项目部。[19]1959年，随着海外业务的不断扩张和国际竞争的加剧，公司成立新的国际集团，该集团包括加拿大通用电气公司、国际通用电气公司出口分部、国际业务规划部、欧洲地区分部、远东地区分部和拉美地区分部。1960年，公司建立整流器部件事业部，并成立新的热点公司，专门负责厨房电器和家居厨房布局的规划设计。[20]此外，该年度公司的原电力设备销售分部还发展出两个新的分部，即电力公共事业公司销售分部和工业销售分部。这两个新的分部和电力公共事业工程部的建立，都是为应对电力公共事业公司客户需求的变化，通用电气公司进行营销和产品开发策略调整，从而进行的组织结构改革。公司在1962年和1963年又先后成立建筑市场开发部和技术服务部，技术服务部可以为全公司运营部门提供该领域的最新技术动向和相关信息，这个部门同时具有开发相关领域新业务的职能。1963年，公司还应国防业务的发展及参与政府国防研发项目，而建立起导弹和太空分部、控制系统分部、参与登月计划的阿波罗技术支持项目部。[21]
以上实例证明，在创新进取的通用电气公司改革事业中，结构变革追随战略，适当和合理化的组织结构又促进发展战略的成功实现。多元化业务的发展，不断调整和分设的事业部，让富有灵活度和专业性的竞争力与优势资源相结合，推动通用电气公司的整体战略发展。组织结构要素在企业创新机制中的重要性可见一斑。