管理创新的过程和阶段
管理创新过程研究关注的是管理创新实现的整个过程，旨在揭示管理创新的内生机制，总结和提炼不同管理创新过程共有的规律。
（一）管理创新的过程
理论派和实践派形成一种共识：管理创新符合“缺乏引起需要，优势需要决定动机，动机导致行动”的基本行为过程，它是在企业内外环境变化刺激和创新主体价值观双重作用下，创新主体意识到企业管理中存在不足或有进一步提高的必要而引起的。管理创新各视角研究内容及时序关系图如图9-3所示。
图9-3 管理创新各视角研究内容及时序关系图
1.管理创新四阶段过程模型
在收集和调查了全世界近100年来出现的包括M型组织、全面质量管理、平衡计分卡及现代集成生产线等典型管理创新实践或方法的基础上，伦敦商学院管理创新实验室成员，首先提出管理创新四阶段过程模型。该模型包括：对现状的不满，从其他来源寻找灵感，发明新实践，以及争取内部和外部的认可。
1）对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满，或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。
例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。当时，他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。唯一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”George Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。
当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易产生于紧要关头。
2）从其他来源寻找灵感
管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。其他来源包括：管理思想家和管理宗师的观念、思想和理论，无关的组织和社会体系的成功经验，以及未经证实却非常有吸引力的新观念等。
（1）管理思想家和管理宗师的观念、思想和理论
1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。
（2）无关的组织和社会体系的成功经验
20世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却源于公司CEO——Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有钩心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”
（3）未经证实却非常有吸引力的新观念
在斯隆管理学院攻读MBA课程时，Schne derman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了6年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此，当ADI的CEORay Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程时，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。这也就是管理创新方式——“平衡计分卡”的原型。
3）发明新实践
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。
4）争取内部和外部的认可
管理创新在实施之前，很难准确判断其收益是否高于成本。因此，对于管理创新人员来说，争取他人对新创意的认可是关键。这种认可包括组织内部接受和外部人士支持。
（1）组织内部接受
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。
（2）外部人士支持
管理创新的另一个特征是需要获得“外部人士支持”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求外部认可来促使内部变革。外部人士包括4种：商学院的学者，他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学；咨询公司，他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织；媒体机构，他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事；行业协会。
2.Birkinshaw管理创新过程模型
Birkinshaw等进一步从横向和纵向两个角度构建管理创新过程模型。其中，横向代表管理创新过程的4个阶段：激励、发明、实施、理论化和标识；纵向代表内部促进者和外部促进者在各阶段采取的行动。管理创新过程模型图如图9-4所示。
1）构成及特点
内部推动者是指为了组织利益发起创新，实施创新，实现创新理论化并使其在组织内部扩散的内部员工。
外部推动者则是指来自组织外部的独立咨询师和学术专家等，他们影响创新过程，为提高创新效力提供建议，并实现管理创新理论化和外部扩散等。外部推动者能在创新的各个阶段带来专业化的知识，在激励阶段提供思路和专业见解，在发明阶段提高可靠性，在实施阶段参与调研，并促进创新的理论化和标识形成等。
图9-4 管理创新过程模型图
2）意义
该模型不仅强调创新过程的阶段性，得出管理创新是一个环环相扣的过程，从发现新问题到最后理论化形成一个连续不间断且持续推进的整体，同时还强调内部和外部促进者的作用及两者之间的互动关系。
（二）企业创新管理的阶段
1.模仿创新阶段
模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。对于面广量大的中小企业来说，应从模仿创新开始，踏踏实实地进行技术积累、消化、吸收和“二次创新”，以逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断增强自己的研究开发实力。
大量事实表明，模仿创新是中小企业以最小代价、最快速度追赶世界先进水平的现实途径，是最终实现自主创新的必经阶段。历史上，美国工业的发展正是得益于对欧洲国家先进技术的模仿创新；日本战后经济振兴的奇迹正是得益于对世界发达国家，尤其是美国工业技术的模仿创新；韩国也是通过模仿创新，迅速改变落后面貌并跃进新兴工业化国家行列的。
根据清华大学经济管理研究创新调查，我国企业特别是小型企业采用模仿创新战略的占绝大多数。另据中科院政策与管理研究所1994年对全国大中型工业企业的10%抽样调查，在1 884家企业的1 600项创新项目中采用模仿跟踪创新战略的占80%以上，可见模仿创新对现阶段我国工业企业具有普遍意义。
2.自主创新阶段
自主创新是指企业通过自身努力，攻破技术难关，形成有价值的研究开发成果，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术成果的商品化，获取商业利润的创新活动。
自主创新是当今世界上许多著名企业推崇的创新战略，具有以下3个显著的特点：第一，核心技术的自主突破。核心技术或主导技术应该是由企业依靠企业自身力量，独立研究开发获得的。第二，关键技术的领先开发。新技术成果具有独占性。自主创新企业必须以技术率先性作为努力追求的目标。第三，新市场的率先开拓。
自主创新对企业成长具有重要的意义。具有强大实力的企业如能利用自身优势自主开发创新，则可在一定程度上控制新兴产业的发展，奠定自身在该产业的领袖地位，从而获得极大经济利益，并促进企业的进一步成长。第一，自主创新是市场竞争力的有力武器。自主创新首先在技术方面具有较强的壁垒，这是由于新技术的解密、消化、模仿需要一定的时间，而从投资到形成生产能力，发展成为较强的竞争者也需要一定的过程。专利制度从法律上确定自主创新者的技术创新地位，保护自主创新者的权益。因此自主创新企业能在一定的时期内独占某项产品或工艺的核心技术，使自己在竞争中处于有利的地位。第二，自主创新一般都是新市场的开拓者和营销网络的率先建立者，在产品投放市场的初期，自主创新企业可获得大量的垄断利润。通过转让新技术专利和技术诀窍，也可获得相当可观的收入。