管理创新的方法
（一）管理创新的一般方法
1.头脑风暴法
头脑风暴法是美国创造工程学家A.F.奥斯本在1939年发明的一种创新方法。这种方法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
1）含义
头脑风暴法是通过一种别开生面的小组畅谈会，在较短的时间内充分发挥群体的创造力，从而获得较多的创新设想。当一个与会者提出一个新的设想时，这种设想就会激发小组内其他成员的联想。当人们卷入“头脑风暴”的洪流之后，各种各样的构想就像燃放鞭炮一样，点燃一个，引爆一串。
2）规则
头脑风暴法的规则有以下7个方面：
①不允许对别人的意见进行批评和反驳，任何人不作判断性结论。
②鼓励每个人独立思考，广开思路，提出的改进设想越多越好，越新越好。允许相互之间的矛盾。
③集中注意力，针对目标，不进行私下交谈，不干扰别人的思维活动。
④可补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。
⑤参加会议的人员不分上下级，平等相待。
⑥不允许以集体意见来阻碍个人的创造性意见。
⑦参加会议的人数不超过10人，时间限制在20 min到1 h。
3）应用
头脑风暴法达到讨论1 h时能产生数十个乃至几百个创造性设想的效果。因此，它适用于问题比较单纯，目标较明确的决策。
在实际应用中，又发展出“反头脑风暴法”，做法与头脑风暴法一样，对一种方案不提肯定意见，而是专门挑毛病、找矛盾。它与头脑风暴法一反一正正好可以相互补充。
2.综摄法
综摄法是由美国麻省理工学院教授戈登在1952年发明的一种开发潜在创造力的方法。这种方法可帮助人们发挥潜在的创造力，打开未知世界的窗口。
1）含义
综摄法是以已知的东西为媒介，把毫不相关、互不相同的知识要素结合起来创造出新的设想，也就是汲取各种产品和知识精华，综合在一起创造出新产品或知识。
2）操作步骤
运用综摄法分为两个阶段，即准备阶段和实施阶段。两个阶段的具体操作步骤如下：
在准备阶段需要确定会议室、会议时间、参加人员和指导员。其中，参加人员约10名，参加者可以为不同专业的研究人员，但须是内行；指导员应具备使用本方法的一切常识及细节问题，如两大思考原则、4种模拟技巧、实施要点等。
在实施阶段，主持人需向与会者介绍本方法的大意及实施概要以及4种模拟技巧、两大思考方式等；但是，主持人先不公开议题，而介绍与研究课题有关的更广泛的资料，引导与会者进行讨论，启发他们的灵感；当讨论涉及解决问题时，主持人再明确提出来，并要求参加者按两条原则和4种模拟法积极构思解决问题的方案；最后，整理综合各种方案，寻找出最佳方案。
3）基本原则(https://www.daowen.com)
综摄法包括异质同化和同质异化两个基本原则。
（1）异质同化原则
异质同化原则即“变陌生为熟悉”。这实际上是综摄法的准备阶段，是指对待不熟悉的事物要用熟悉的事物、方法、原理和已有的知识去分析对待它，从而提出新设想。
（2）同质异化原则
同质异化原则即“变熟悉为陌生”。这是综摄法的核心，是对熟悉的事物、方法、原理及知识去观察分析，从而启发出新的创造性设想。
3.逆向思维法
顺向思维的常规性、传统性往往导致人们形成思维定式，是一种从众心理的反映。因此，往往使人形成一种思维“框框”，阻碍着人们创造力的发挥。这时，如果转换一下思路，用逆向法来考虑，就可能突破这些“框框”，取得出乎意料的成功。
1）含义
逆向思维也称求异思维，是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。敢于“反其道而思之”，让思维向对立面的方向发展，从问题的相反面深入地进行探索，树立新思想，创立新形象。
逆向思维法是指为实现某一创新或解决某一常规思路难以解决的问题，而采取反向思维寻求解决问题的方法。
2）特点
逆向思维法由于是反常规、反传统的，因此具有与一般思维不同的特点。
（1）突破性
这种方法的成果往往冲破传统观念和常规，常带有质变或部分质变的性质，因此往往能取得突破性的成就。
（2）新奇性
由于思维的逆向性，改革的幅度较大，因此必然是新奇、新颖的。
（3）普遍性
逆向思维法适用的范围很广，几乎适用于一切领域。
3）类型
常见的逆向思维法主要有3种类型，即反转型逆向思维法、转换型逆向思维法和缺点逆用思维法。
（1）反转型逆向思维法
反转型逆向思维法是指从已知事物的相反方向进行思考，产生发明构思的途径。“事物的相反方向”常常从事物的功能、结构和因果关系3个方面作反向思维。
（2）转换型逆向思维法
转换型逆向思维法是指在研究问题时，由于解决这一问题的手段受阻，而转换成另一种手段，或转换思考角度思考，以使问题顺利解决的思维方法。
（3）缺点逆用思维法
缺点逆用思维法是一种利用事物的缺点，将缺点变为可利用的东西，化被动为主动，化不利为有利的思维发明方法。这种方法并不以克服事物的缺点为目的；相反，它是将缺点化弊为利，找到解决方法。
4.检核表法
检核表法几乎适用于任何类型与场合的创造活动，故称“创造方法之母”。
1）含义
检核表法是指在考虑某一个问题时，先制成一览表对每个项目逐一进行检查，以避免遗漏要点，获得观念的方法，可用来训练学生思考周密，避免考虑问题有所遗漏。
2）特点
检核表法通过使用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核对，从各个角度诱发多种创造性设想，可促进创造发明、革新或解决工作中的问题。
检核表法是一种多渠道的思考方法，包括迁移法、引入法、改变法、添加法、替代法、缩减法、扩大法、组合法及颠倒法等创造技法。
3）优势
实践证明，这是一种能大量开发创造性设想的方法。它能启发人们缜密地、多渠道地思考和解决问题，并广泛运用于创造、发明、革新和企业管理上。它的要害是一个“变”字，而不把视线凝聚在某一点或某一方向上。
5.信息交汇法
信息交汇可通过本体交汇、功能拓展、杂交、立体动态4个方式进行。总之，信息交汇法就像一个“魔方”，通过各种信息的引入和各个层次的交换会引出许多系列的新信息组合，为创新对象提供了千万种的可能性。
1）含义
信息交汇法通过若干类信息在一定方向上的扩展和交汇，来激发创造性思维，提出创新性设想。信息是思维的原材料，大脑是信息的加工厂。通过不同信息的撞击、重组、叠加、综合、扩散、转换，可诱发创新性设想。
2）抓好两个环节
要正确运用信息交汇法，必须注意抓好以下两个环节：
（1）搜集信息
搜集信息的重点放在搜集新的信息，只有新的信息才能反映科技、经济活动中的最新动态、最新成果，这些往往对企业有着直接的利害关系。
（2）拣选信息
拣选信息包含着核对信息、整理信息和积累信息等内容。
3）把握两个要点
搜集、整理信息的目的都是运用信息。运用信息要把握快和交汇两个要点。只有快，才能抓住时机。交汇是指这个信息与那个信息进行交汇，这个领域的信息与那个领域的信息进行交汇。只有把信息和所要实现目标联系起来进行思考，才能创造性地实现目标。
（二）管理创新的具体措施
创新就是要求领导者在尊重客观实际的基础上，突破思维空间的限制和束缚，即邓小平倡导的“解放思想，实事求是”。
1.如何提高管理创新的决断力
中央电视台“经济论坛”节目曾对2002年中国10大杰出企业家做过现场调查，他们对创新的含义最一致的理解就是“打破框框”。创新的最大障碍就是无法脱离固有的思维定式或思维框架。
1）打开思维空间，让思维避免“霍布森选择”陷阱
国外学者把只有一种方案可供选择的决策，称为“霍布森选择”。思维的空间大一些，领导者就会有更大选择余地，突破诸多“霍布森选择”限制。
选择匮乏是过去的管理，一般是管内部管下属，因而导致了思维的局限性。打开空间才能生存，打开空间才能发展，打开空间才能由外看内，打开空间才能由大看小。
现代管理要做好以下4个层次的管理：
①管好自己——管理的起点。
②管好下属——管理的重点。
③管好与同级的关系——管理的难点。
④管好外部关系和外部资源——管理的亮点。
2）缩短思维时间，让思维跳出“布里丹选择”误区
要做到思维创新，不仅要求领导者善于打破框框，拓宽决策和用人的选择余地或独辟蹊径，而且要求领导者在面临较大选择空间时善于把握机遇，加快思维创新速度。
（1）正确决策最重要的原则是给出满意的标准并排序
管理就是决策，有些领导者决策时总希望最优、最佳。然而，实际中决策是理性的，有时还很痛苦。因此，管理者在决策时，必须减少感情、情绪因素的影响，尤其在进行重大项目选择、财务筹划、资本运作时，应特别清晰、理智地决策，要有一个明确的价值取向，对标准进行清晰的排序。
（2）既要善于选择，还要学会放弃
当选择了51%的价值，就要毫不犹豫地放弃49%的机会成本，全力把51%变成100%。善于决断是良好的思维品质。领导者要学会务实，必要时要降低目标，赢得时间。
3）确定价值取向，让领导者具有远见目光
在社会主义道路的探索过程中，我们是“摸着石头过河”。可是，一些领导者只知道目标是过河，但并不清楚过河的目的是什么。于是，出现了如：“今天摸一块石头，明天再摸一块石头”，“刚才摸的石头是方的，过一会儿摸的是圆的”，以及“摸着、摸着就只知道摸石头，不记得过河”的现象。其实，“摸石头”不是目的，为老百姓创造什么产品或服务，为社会作贡献，才是他们应该考虑的最主要的问题。
因此，领导者一定要有远见，要在决策和预测、效率和效益、成本和升值以及目标和目的这样一些问题上具有明确的价值取向。这样，领导者的思路才会更清晰、更开阔、更有远见、更有创造性。
价值取向标准排序的原则如下：
①决策没有预测重要。
②效率没有效益重要。
③成本没有升值重要。
④目标没有目的重要。
2.如何提高管理创新的应变力
1）认清管理幅度是有限的
1957年英国历史学家诺斯古德·帕金森写的小册子《官场病——帕金森定律》，阐述了机构人员膨胀的原因及后果。
一个不称职的官员有3条出路：申请退职，让位给能干的人；让一位能干的人协助自己工作；任用两个水平比自己更低的人当助手。任用两个平庸的助手既可分担工作，又不会对自身权力构成威胁，因而对于不称职的官员本身而言，只有第三条路最适宜。可是，对于整个机构而言，这两个助手既不能上行下效，还可能继续增加更多无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
一个组织人浮于事的根本原因在于其知识、能力、经验和精力有限。因此，管理幅度也有限。当今时代，各种现代化办公设备普及运用，网络技术的快速发展以及管理者个人能力、受教育程度和自身素质不断提高，这都大大扩充了管理幅度。
2）建立动态学习型组织或扁平式组织结构
管理幅度的大小会影响管理结构。现有的管理结构主要是管理幅度窄、层次多的宝塔式组织结构和管理幅度宽、层次少的扁平式组织结构。
动态学习型组织是根据外界的变化随时调整思路、策略，及时、有效地进行决策组织。它强调组织对外部环境变化的应变能力。
扁平化模式是指通过减少中间层次、缩短管理通道和路径、增大管理宽度和幅度，促进信息传递与沟通，提高管理效益与效率。其特点是管理层次少，管理费用低，管理跨度大，信息沟通时间短。这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，便于组织对环境变化做出迅速反应。
3）善用权变艺术实施管理
权变管理理论认为，不存在一种普适的管理原则和方法，管理只能依据具体情况行事。管理艺术重在权变是要因人而变、因事而变、因环境条件而变，不变就没有管理创新。
权变理论和权变艺术的启发，要想取得领导绩效，不能单纯靠领导者和被领导者的能力和素质，要靠领导者与被领导者的适应和“匹配”，是领导者与所处环境以及目标任务之间的适应和“匹配”。
具体而言，在制订决策时多协商，执行决策时多命令；在下属能力强时多协商，下属能力弱时多命令；在任务复杂时多协商，在任务明确时多命令；在时间允许时多协商，在时间紧急时多命令。
总之，权变艺术没有唯一答案，但有正确答案。例如，邓小平提出的“一国两制”就是权变的典范。这里的“一国”是坚定的原则，“两制”是高度的灵活性，将邓小平“柔中寓刚，绵里藏针”的领导艺术诠释得淋漓尽致。
3.如何提高管理创新的激励力
管理就是激励。当员工在工作中的行为表现符合组织文化、符合领导意图、符合决策目标时，管理者给予掌声、鲜花、奖金、提拔。“激”主要解决动力、动机问题；“励”是反馈、评价、强化。
激励是两个分别的阶段，“激”在行为之前，“励”在行为之后，这是管理激励最基本的逻辑。因此，激励就是不断地强化原有行为的过程，而激励艺术就是行为强化的艺术。
1）先我后他，相互激励
“先我后他”不是自私自利而是管理的一个规律。从逻辑上说，应该先激励自我，再去激励他人。这就形成了激励三部曲：自我激励；激励他人，激励众人；相互激励。
领导者在激励他人时，应特别注意选择激励的对象，把握5个激励标准。
①激励会实干的人，而不是激励会评论的人。
②激励有能力的人，而不是激励努力工作的人。
③激励高效益工作的人，而不是激励高强度工作的人。
④激励善于创新的人，而不是激励因循守旧的人。
⑤激励独立思考的人，而不是激励听话的人。
2）先心后智，从潜能到显能
中科院一项研究报告显示，中国人实际能力平均得分仅有6.98分，而世界上很多国家人的实际能力平均得分为25～45分。
举世公认聪明睿智的中国人的能力评分这么低的原因是潜能很大，但显能很小。根本原因在于我们没有把人们的智力、创造力激励出来。
潜能不经过激励会变成无能，一旦经过激励就能变成显能，进一步还会变成效能。实现“人才强国”，就要通过心智的激励，让潜能变成显能。其中，“心”是指心理，“智”是指智慧。
3）先分别激励，后综合激励
现代管理以人为本，激励要对不同的人采用不同的激励内容、手段、方法，因人而异。
个别化激励同时要注意重点激励和一般激励的平衡，强调对人的真正尊重。综合激励就要建立和完善激励制度。
激励制度是第一位的，激励艺术是第二位的。制度和艺术的互补需要领导加以修炼。
4.如何在管理创新的过程中有效发挥权力的作用
权力就是影响力，包括强制性影响力和非强制性影响力。强制性影响力与地位、职务相关；非强制性影响力与人的品德、人格、气质、能力、知识、业绩、专长及领导艺术相关。
美国著名领导学家柯维认为，现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人、使别人追随自己的人物。因此，高层管理者要重点在品德、个人气质、领导艺术方面增强软权力，中、基层管理者则要在技能专长、知识能力和工作业绩方面增强软权力。
1）巧用非强制性影响力
（1）非强制性的影响力是双向的，是领导者与追随者之间相互作用
领导者既是施力者，向追随者施加着影响力，同时又是受力者，主动接受着追随者的影响。领导者只有积极追随自己的追随者，才可能成为真正的领导者；追随者只有积极追随自己的领导者，才可能成为潜在的领导者。
（2）非强制性影响力是多方面的影响力，可叠加起来发挥作用
领导者有意识地叠加自身的非强制性影响力，会产生“1+1＞2”的放大效果。因此，领导者要善于发现和利用自身的资源，关键是根据自身情况，选择其中一个或几个影响力，然后叠加以增强个人领导魅力。
（3）非强制性影响力是不连续性的，要提高警惕、以身作则
领导者的非强制性影响力与领导环境、领导事件直接相关，随着领导环境的变化而变化，随着领导事件的发生而发生。当一个领导者勤勤恳恳为群众办实事时，他拥有这种非强制性影响力；但当他以权谋私或饱食终日时，就会丧失这种影响力。
2）善于授权，发挥权力最大价值
（1）适度授权
“权威阀”理论是指作为领导要给下级确定一个权力限度，在一定限度之内，领导者给下级足够的自由，一旦超过了这个限度，领导者就运用职位权力坚决地压制下来，让下级产生敬畏之心，这样才会令行禁止。因此，领导人授予权力时，一定让下级了解“阀门”在什么地方，“度”有多大，效期有多长。
（2）把握授权原则
授权原则主要包括“因事授权”和“视能授权”。“因事授权”体现了权力服务于任务，实现任务效益最大化；“视能授权”体现了权力服务于主体，实现主体效能最大化。
（3）权责统一，常态监管
领导者拥有权力的同时必须承担一定的责任，否则有权无责，权力缺乏监督会滋生腐败、滥用职权等问题；有责无权，工作无法正常开展。在权责统一的基础上，还应加强外部监督和管理，实现“权力在阳光下运行”。
5.如何提高整个组织的管理创新能力
1）有意识地进行管理创新
很多单位建立了研发实验室，或为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理创新？要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。
2）创造一个怀疑的、解决问题的组织文化
当面临挑战时，单位员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采用的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将组织引向成功的管理创新，管理者应鼓励员工寻求解决问题，而非选择逃避。
3）寻求不同环境中的类比和例证
应向一些高度弹性的社会体系学习，向富有创新性的团队或组织学习，鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这样可以开阔员工的视野，并激发思维。
4）培养低风险试验的能力
有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。
5）利用外部的变革来源来探究你的新想法
当组织有能力自己推进管理创新时，有选择性地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。有3个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；使组织已完成的工作得到更多的认可。
6）持续地进行管理创新
真正的成功者绝非仅进行一两次的管理创新；相反，他们是持续的管理创新者。通用电气就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。