责任中心的分类
责任中心按其责任范围所控制的区域大小，一般分为医疗成本中心、收益中心和投资中心三类。
（一）医疗成本中心
1.医疗成本中心的范围
医疗成本中心又称医疗费用中心，是指医院在运营过程中医疗成本发生的区域。医疗成本中心在一般情况下只能控制医疗成本，即医疗成本中心的主管负责人，对责任范围内发生的医疗成本应负责任，并能对其中的若干个医疗成本项目加以控制，但无法控制医疗收入和盈亏。
医疗成本中心在医院各种形式的责任中心中应用范围较广，凡在医院内部对成本负有责任的部门、科室、班组都可视为医疗成本中心。例如，医院的挂号室、普通制剂室、无菌制剂室、药品室、输血室、输氧室等都是医疗成本中心。有条件的或分工较细的科室，也可以将若干班组、员工个人或某一项设备，如CT机、B超机、动态心电图机划为医疗成本中心，在一个医院内部，只要有需要和可能，各级组织都可成为成本中心。[3]
2.责任成本
责任成本是指医院将成本支出按部门、科室、班组等责任者进行归类，并由责任者负责和进行核算的可控成本。计算责任成本，要求把能够分清责任的成本数据，分解到医院各部门、科室、班组或个人，做到干什么、管什么，干与管一致，干的要对一定的成本负责，经济责任清楚。责任成本是考核各成本中心工作业绩的依据，应和奖惩制度挂钩。
责任成本有可控成本和不可控成本两类。可控成本是指可由医院一个部门、科室、班组或个人对其发生额施加影响并控制的成本。不可控成本是指不能由医院某一个部门、科室、班组或个人施加影响并控制的成本。
可控成本与不可控成本的划分标准为：①成本中心在运行过程中，是否有办法知道将要发生什么性质的耗费。②成本中心是否有办法计量此种耗费。③成本中心在运行过程中，当耗费发生偏差时，是否有能力控制并调节此种费用。
责任成本的可控与不可控是相对的，一项成本对某责任中心来说是可控的，而对另一责任中心来说则可能是不可控的；对上级责任中心是可控的，而对下级责任中心则可能是不可控的。例如：医院总收入的成本，对药品责任中心来说是不可控成本，药品责任中心对其不可控成本也就不能负责。
如果成本中心对于某项成本能够按以上三个要求进行管理，那么这项成本便称作该成本中心的可控成本；否则，就是不可控成本。成本中心的各项可控成本之和，即构成该成本中心的责任成本。例如，各医技科室，作为成本中心来说，对人工、水、电、医用材料、设备维修、折旧的提取，都有一定的方法计量，在实际工作中既有办法知道其耗费中活劳动与物化劳动各占的比重，又有能力控制、调节其耗费量，但对间接费用则不能控制和调节。
由于成本中心只对其可控成本负责，因此，每个成本中心在月、季、年计划开始以前，应根据上级下达的工作任务先编制责任预算，平时应根据本中心的可控成本，对责任成本的实际发生数进行记录，定期编制该成本中心的责任成本实绩报告，其工作实绩也以它的可控成本作为效绩评估和考核的依据；对不可控成本，由于成本中心无能为力，在定期的实绩报告中不予反映，最多只能作为补充资料上报，供上级参考。
成本中心的负责人，只能对其可以直接影响和控制的责任成本负责，对其不能影响和控制的不可控成本就不能负责。可见，只有可控成本才能构成该成本中心的责任成本。通过经济责任制的实施，医院根据需要和可能可以将本院所属各部门、科室、班组或个人都划分为成本中心，分别编制责任预算，记录、分析和考核各成本中心的责任成本，并据其绩效实行奖惩，促进各成本中心积极努力抓成本管理，这是医院控制成本，增加效益的必要途径。
在实际工作中，一个医疗成本中心的不可控成本，往往是另一个医疗成本中心的可控成本。如医院实行医疗项目成本核算后，各医疗项目成本的间接费用和行政管理费，对辅助科室和行政部门来说是可控成本，而对各医疗项目的成本中心则是不可控成本；又如直接用于制剂室生产的原材料、燃料、动力、人工工资等，对于制剂室成本中心是可控成本，而制剂室应摊的医院行政管理费等间接费用则是不可控成本。
在通常情况下，小规模的部门、班组和某项设备的成本中心，与较大规模的科室成本中心相比，其所计算的成本指标范围不尽相同。前者涉及的成本项目较少，后者可能要涉及全部成本项目，但都是责任成本。
（二）收益中心
1.医院收益中心概述
收益中心是指既对医疗成本负责，又对医疗收入和盈亏负责的医院内部单位。该单位既要控制成本的发生，又要对应取得的收入和收益进行控制，即它能通过对运营决策的调整来对该单位的盈亏产生影响，为医院增加经济效益。
2.医院收益中心分类
医院的收益中心可以是自然形成的，也可以是人为划分的。自然的收益中心一般是指医院内部的独立单位，如所属分院、门诊部（所）、独立的药品零售店、服务中心等，这些单位一般可以直接与外部市场发生业务上的联系，提供劳务或销售最终产品，既有收入，又有成本，可以计算盈亏，并且直接以完成的财务成果与其责任预算对比，即可评价和考核其工作业绩。人为划分的收益中心，一般不与外部市场发生业务上的联系，它适用于医院内部具有独立收入来源的药房、医技科室、再加工材料等部门。采用收益中心的管理办法，可以充分调动这些部门的积极性，达到节约挖潜、增加收入、提高经济效益的目的。
3.医院收益中心的管理
医院在实行收益中心管理时，既可以对其进行完整的、独立的全部成本核算，也可以采取不分摊不可控成本如间接费用和管理费用的办法，只计算收益中心的毛收益，让收益中心由净收益中心变为毛收益中心。
4.医院收益中心应实行等价交换
应当指出的是，医院的收益有自然形成的，也有人为的。如供给患者的药品实现的收益是自然形成的。人为的收益是指在医院内部各责任中心之间，采用“内部货币”的结算办法，按照“内部转移价格”或称“内部费用转移”的办法，实行等价交换所实现的收益。例如，汽车班按照内定价格收取使用车辆的费用，维修班、洗衣房、供应室、药库等按照内定价格向有关科室收取的费用。由于将成本中心作为收益中心来运营管理，能够加强工作人员的责任心，做到人人既关心成本，又关心收益，因此，人为的收益中心随着市场经济的发展和医院经济管理的深化，逐渐被一些医院采用。
（三）投资中心
投资中心是指既对成本、收入、利润负责，又对投入资金的使用效果负责的医院所属内部单位。投资中心不但能控制成本、收入与收益，同时也能控制所占用的全部资金，包括流动资产和固定资产。投资中心一般适用于运营规模和经营管理权限较大的内部单位。如医院后勤体制改革后，服务公司对某医院的后勤部门——洗衣、食堂、运输、维修、小卖部等实行统一管理。由于在保证优质服务的前提下要对投资的经济效益负责，所以，服务公司有充分的运营决策权和投资决策权。各投资中心共同使用的资产必须划分清楚，共同发生的成本应按适当标准进行分摊，这样才能比较准确地算出各投资中心的经济效益。投资中心比医院其他责任中心的权力更大、责任更重。医院的投资中心是在医院规模不断扩大、市场竞争加剧以后医院获得较大运营投资权的产物。[4]