责任中心的绩效考核
绩效考核是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。
从考核的指标口径看，绩效考核包括狭义与广义两种。前者仅考核责任中心的价值指标的完成情况，后者则还包括非价值责任指标的完成情况。
（一）成本中心的绩效考核
由于医疗成本中心没有收入，只对医疗成本负责，因而对医疗成本中心的绩效考核应以责任成本为重点，即以其责任报告为依据，来衡量责任成本发生的实际数与预算数的差异，并分析研究其产生的原因。
医疗成本中心编制的责任报告，也称作实绩报告，通常只需按该中心可控成本的各明细项目列示其预算数、实际数和差异数三栏。
实绩报告中的“成本差异”是评价和考核医疗成本中心工作实绩好坏的重要指标。
（二）收益中心的绩效考核
对医院收益中心的绩效考核，应以贡献毛益与税前净利为重点，也就是应以责任报告为依据，来衡量其实际收入与成本是否达到目标收入和成本水平。
医院收益中心编制的责任报告，又称为成果报告。在这份报告中需分别列出总收入、变动成本、贡献毛益、期间成本和税前净利五项指标的预算数、实际数和差异数。
（三）投资中心的绩效评估
投资中心实质上也是利润中心，对投资中心的绩效评估，不但要计算收益，而且要考虑投资，除考核成本、收入、利润等指标外，要重点考核“投资报酬回收率”，又称投资的“获利能力”，它是全面反映投资中心运营管理活动的综合质量指标，可以综合考核投资中心的运营成果。投资报酬回收率的计算公式是：
上述公式中的“收益”是指减去成本以后的收益，“资产额”是指运营业务所用的全部资产的平均占用额，计算时应以期初与期末的平均占用额为准。
根据以上公式，提高投资报酬回收率的主要途径有以下几种。
增加服务收入：①设法使服务收入增长的比例高于服务成本增长的比例；②设法在服务用资产额相对稳定的情况下，增加服务收入；③设法使收益增加的幅度高于服务用资产额增加的幅度。
降低成本数额：设法在服务收入稳定的情况下，逐步降低服务成本。
减少服务用资产额：①压缩库存，减少外欠，减少资金占用，加速资金周转；②设法在收益不变或增加的情况下，减少服务用资产额；③设法使服务用资产额减少的幅度，大于收益减少的幅度；④提高设备完好率和使用率，出售或调出多余的固定资产。
综上所述，在实际工作中采用什么模式，建立何种责任会计制度，如何划分责任中心的层次和如何将医院的全面预算从最高层逐级向下分解，形成责任预算，都要同医院的具体情况如组织结构等相适应。将各责任单位对应的责、权、利紧密结合，使相关制度同时兼顾国家、集体和个人三方面的需要。同时应注意促使各个责任单位为了医院总体目标的实现而协调工作，使各个责任单位的目标和利益同企业的总体目标和利益保持一致。