构建企业集团的层次性监督系统
“要想让系统高效地运作，层次结构必须很好地平衡整体系统和各个子系统的福利、自由与责任。这意味着，既要有足够的中央控制，以有效地协调整体系统目标的实现，又要让各个子系统有足够的自主权，以维持子系统的活力、功能和自组织。”[37]随着改革不断深入、重组不断深化，企业集团化运作也日趋成为增强国有企业国际竞争力的一种方式。在企业集团的系统中，要克服系统的“次优化”与“中央控制”这两个系统最容易出现的问题，就必须准确认识企业集团内的各企业之间的关系，既满足企业集团整体的目标，发挥企业集团的协同优势，又充分保障各成员企业的目标，使两者的目标形成合力，避免企业集团、集团公司或上级母公司对成员企业的集权控制，处理好集权与分权的关系，在企业集团内形成良好的治理监督机制，确保公司法意义上的子公司独立性，真正完善企业集团内的治理，提高整体竞争力。
（一）重视企业集团监督系统的整体目标
在企业集团公司结构的等级秩序中，监督系统也有相应的层次性，企业集团监督系统是各子公司监督系统的上一层次大系统，决定并指导下级子公司的监督系统的目标。各子公司监督系统是集团整体目标下的子系统，其监督目标受企业集团大系统的监督目标所指导和影响，也服务于企业集团监督系统的大目标。
企业集团监督系统并不等同于最高一级集团公司的监督系统，也不等同于各级子公司监督系统，而是由集团公司和各级子公司监督系统综合、有机组成的，不能由最高一级的集团公司替代整体的企业集团。在企业集团内，必须将集团公司、各级子公司的监督主体、客体与监督要素联系起来，进行综合考量，寻找超越各个监督子系统之外，而影响监督系统的整体目标实现的原因及问题，以避免系统层次典型的“次优化”及“中央控制”问题。
（二）强化母公司监督主体的监督作用
针对目前企业集团中出现的系统层次性的“中央控制”问题，需要加强集团公司等母公司的监督作用。在各国企业集团监督系统中，美国及新加坡企业集团的董事会建设可以给我们有益的借鉴。美国企业集团治理的突出特点是董事会在企业集团治理中的独立性和突出作用。以外部董事为主的决策体制使得董事会保证了最大限度的独立性，可以对企业集团内部经营管理者形成强有力的监督和制约，也保证各级子公司和成员企业之间，不会受来自企业集团与集团公司的过强内部控制。
新加坡“淡马锡治理模式”既保留了较大的国有资本的比重，又充分体现了市场化的决策，企业改革与经济改革也都属于自上而下型的发展模式，是由政府直接或间接投资形成和发展起来的，与我国的企业集团发展环境较相似，为我们提供了企业集团监督治理的借鉴样本。该模式充分构建了市场化的董事会架构，外部独立董事居多的董事会模式充分保证了董事会的监督职能。此外，还确保董事会与经营层的分离，高级经营管理人员由董事会聘任，对董事会负责。董事会负责进行对经营管理者的考核和监督，股东委派的董事则主要履行监督作用。在我国企业集团中，母公司的董事会也可进行更明确的职责分工，确保董事会中监督职能与决策职能的分离，以保障董事会的监督职能不被决策职能所覆盖。
在企业集团的母子公司关系中，母公司对子公司的控制权通过母公司执行董事、经理、高管等经营管理者对子公司经营管理者的决策权的控制而实现，因此，对母公司经营管理者的监督就成了保持子公司独立性的关键。除了独立董事外，母公司监事会是另一大重要的监督主体，需切实保障母公司监事的权利，尤其是监事对公司财务事项的监督权、建议权，增强对监事对经营管理者财务及经营决策方面的知情权，从事后监督转变为事前及事中监督。
（三）增强子公司监督机构独立性
对于目前存在的集团公司中子公司受母公司控制过强的状态，需要增强子公司监督机构的独立性。一方面，整体上要充分明确子公司董事会的独立性，明确子公司董事会与母公司董事会的区别，减少母公司董事会成员在子公司董事会中的兼职比例。授予子公司董事会对经营管理者，特别是经理层任免的独立选择权和决策权。
另一方面，强化子公司独立董事的独立性，“针对子公司董事的诉讼制度，将目前对董事违法、违规行为提起的诉讼仅限于损害赔偿之诉的规定扩大为可请求董事为或不为一定行为”，[38]增加诉讼司法救济对董事行为的监督。此外，完善关于子公司董事提名的规定，减少没有直接股权关系的企业集团及集团公司通过行政干预方式推荐成员企业董事的名额比例，增加中小股东在董事提名上的名额比例，避免子公司董事会成为企业集团或集团公司董事会的附庸。
（四）重视银行对企业集团的外部监督作用
从美、日企业集团的发展特征看，共同点是银行都在企业集团的发展中发挥了巨大的作用。我国的银行也为企业集团提供日常资金支持，一定程度上参与企业集团的发展战略。银行以资本为纽带，与企业集团形成长期稳定的一致利益关系，企业集团客户也因其规模大、金融需求广泛等而成为各银行的竞争重点，也产生企业集团与主银行相继治理的特色，甚至银行的治理本身也采用企业集团的组织形式。主银行作为企业集团的外部机构，可以对企业集团这一系统内的经营管理者监督客体起到监督与制约作用，对不利于企业集团长远发展的短期行为，如盲目投资等决策，通过要求论证项目可行性、严格贷款审批程序、控制贷款额度和贷款期限等方法，对经营管理者的决策进行系统外的制约与监督，而且这种监督将直接与企业集团的经营事项息息相关，是事前与事中的监督，也与经营管理者的绩效评价直接挂钩，对经营管理者的行为产生了有力而直接的监督效果。
（五）严格执行公司法定代表人制度
在现有企业集团工商登记条件下，企业集团是一个企业登记的主体，但其本身又不具有独立的法人地位，而其下属的各子公司和成员企业则具有独立的法人地位。尤其是国有企业集团体制又兼具行政特征，企业集团内部、各企业之间还存在不同的行政级别及行政隶属关系。企业的最高负责人往往对下属各子公司、成员企业具有非常强的权威性。实践中，往往将企业集团的负责人混淆为子公司或成员企业的法定代表人，甚至以企业集团负责人代替子公司或成员企业的法定代表人，导致子公司法定代表人形同虚设。因此，必须严格区分企业集团负责人或集团公司法定代表人与子公司法定代表人，使子公司法定代表人真正代表其所在的公司利益。