监督系统增强回路之具体应用：董事会结构
董事会在公司内部权力配置中逐渐居于核心地位，承担着双重职能，既拥有经营管理职能，这主要通过执行董事的职权来体现，也拥有监督职能，这主要通过独立董事的职能来体现。执行董事与独立董事均是现代公司董事会，尤其是股份公司的重要组成部分，即使规模较小的有限责任公司，为了避免内部人控制，在董事会中设置独立董事也成为一种趋势。现代公司董事会的构建既包含实体层面的董事会结构的构建，又包含程序层面的董事会议事机制的构建，这些构建是监督系统中的各要素的连接，并可形成一个不断运行的系统回路。
（一）决策层与经营层集中情况
在法律性质上，董事会是股东会的执行机关，董事会更是一个被授权的决策实体。在现行公司法中，董事会拥有股东决议的执行权、企业经营管理权、制定利润分配方案权、聘请经理层及高级管理人员的人事权、内部管理机构设置权、外部审计机构的聘请权等权利，这些权利的行使需要通过董事会结构作为集体决策的组织和程序保障。在具体的权利运作实践中，董事会决议机制又与董事会结构密切相关，公司权力的分配与董事权利的行使最终依靠董事会结构的具体设置而实现。
董事会组成中，决策层与经营层的分离程度是董事会独立程度的体现，董事会决策层与经营层人员的高度重合表明董事会的决策受经营层的影响较大，甚至导致监督者与被监督者身份不分，经营管理层在实践中架空董事会，代行董事会职责。这样就使股东委派的董事在董事会中无法有效履行对经理层的监督职责。
从董事与经理层在公司职权定位上来看，董事承担着选聘、解聘并监督经理层等高级管理人员的职能。当出现经理层不尽职尽责，出现绩效大幅滑坡时，董事会有义务迅速撤换或变更经营管理团队，确保公司经营以最大绩效地有效运作，而由于经理层最了解公司经营状况，掌握第一手管理信息，经理层对公司的控制甚至超过了董事。
董事会决策层与经营层的分离问题，也集中反映在董事与经理这两个职位的集中上。董事与经理这两个职位的矛盾、冲突也随之增加。这是一个世界范围的难题和困惑。“如何才能让这两个实体既保持对公司的有效控制，又不会降低它们的积极性和动力。这是一个悖论，它创造了一种困扰许多公司的张力，导致公司的高层出现摩擦和巨大的经理损失。”[3]在公司中，董事与经理均是公司治理领域两个最接近公司权力核心的职位，这两个职位的集中将大大削弱监督主体对经营管理者的监督，使监督系统越来越弱。
图23 决策层与经营层集中情况对监督系统影响循环
如图23所示，决策层与经营层职位越集中，如董事长与总经理兼职越多，董事会中的监督力量就越弱，越容易导致经营管理者的滥权行为，经营管理者对决策层的利益输送也越多，决策层与经营管理者也更易形成利益共同体，导致决策层对经营层保护，更加剧决策层与经营层的集中。在这个系统循环中，通过两个负向连接（O型连接）与三个正向连接（S型连接）形成一个封闭的系统循环，并每循环一次，导致系统的负向作用增强一次，形成一个恶性循环的增强系统。
这种公司决策层与经营层集中的现象可以在我国公司制改革中找到历史原因。我国在从计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，《全民所有制工业企业厂长工作条例》《全民所有制工业企业职工代表大会条例》等法规对企业的领导体制进行全面改革，承包经营责任与厂长（经理）责任制虽极大激励了经营管理者，转换了经营机制，增强了厂长（经理）在日常经营管理行为中的责任，但也客观上造成经营管理者权力过大、监督不足的问题。厂长（经理）们虽在公司中的法律角色进行了转变，调整为现代公司治理框架中的董事长或总经理等，但这种“一把手”集权的历史痕迹影响依然十分深远。
当下公司治理实践中，决策层与经营层权力集中现象依然广泛存在，董事与经理兼职现象十分普遍。根据Wind资讯截至2016年3月31日公开的上市公司数据，976家中央国有企业与地方国有企业中，董事长兼任总经理的有99家，占10%。“已经有不止一项研究标明，CEO和董事会主席相分离的公司的经营绩效整体来说要优于两权合一的公司。”[4]《OECD国有企业治理指引》也建议，“良好实践要求董事长与首席执行官分设”[5]。董事长与总经理的兼职使这两个职位的权力合于一人，公司法理论所赋予的董事长和总经理的职权无法得到有效分离，董事会对经理层的监督职能将被架空，也将会给企业绩效带来不利影响。
（二）内外部董事比例
外部董事制度是英美法系国家公司治理的重要特征，是我国对英美法系国家公司治理制度的有益借鉴，也是我国公司董事会治理的方向。外部董事是非属于本公司权益方或员工的董事，不负责具体的经营业务，承担着董事会监督职能。在学理上，外部董事与独立董事的内涵与范围不同，但又有紧密联系，外部董事不一定是独立董事，而独立董事的前提是外部董事。外部董事与独立董事都不负责企业的具体经营业务，都是非执行董事，这一点上，外部董事与独立董事又保持高度的一致。
在我国，“外部董事”一词经常与“独立董事”一词在公司立法中出现，并未作明确的区分。如《公司法》及1997年中国证监会《上市公司章程指引》、2000年《上市公司指引》、2001年《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》等上市公司监管文件中常使用独立董事概念，而国有企业立法，如2004年《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》及2009年《董事会试点中央企业专职外部董事管理办法》等，均使用了外部董事的称谓。
在董事会结构中，世界范围各国公司治理规范对外部董事比例均存在不断提高的趋势。“例如在希腊，董事会中至少要有30%的非执行董事，其中必须有两名独立董事，除非董事会中已经有代表少数股东利益的董事存在；在法国，1/3的董事会成员必须是‘合格人员’，即独立于国家和管理层的人；在斯洛伐克共和国，董事会大部分成员必须是独立的；在英国，《公司治理联合准则》也是国有企业的行为准则，它要求大型企业董事会中的大部分成员是独立董事。”[6]
较高比例的外部董事体现了公司董事会结构在董事成员独立性与对决策层与经营层分离程度的增强。这种增强对于公司突出的“内部人控制”的现实问题起到了有效的制约，如图24所示。
图24 外部董事比例对监督系统影响循环
董事会结构中，若外部董事的比例高，可在董事会中对执行董事形成一定的制约，提高董事会的监督能力，减少执行董事、经理层等的滥权行为，经营管理者较少的权力滥用可促进公司业绩的提升，从而保障股东利益，也促进股东会选举外部董事的意愿更强，亦更有利于促进外部董事在董事会中的比重……系统每循环一次，对经营管理者的监督制约就加强一次。在所有者缺位、虚化的国有企业，高比例的外部董事可对经理层和执行董事提请的决议事项进行独立、客观的评价，更好地维护和代表出资人利益，具有更大的意义。
经笔者对155名企业从业者关于公司外部董事比例这一指标的调查问卷分析，设置外部董事的公司有78家，占比为50.32%，但外部董事过半数的比例仍然较低，仅为12.26%，而外部董事比例在30%以下的公司占比67.1%。[7]从实践情况看，我国公司董事会外部董事的比例较低，对公司经营管理者的监督力量还十分有限。因此，在董事会成员构成中，需要增加外部董事比例，形成外部董事多数的董事会结构，对经营管理者形成更为有效的制约和监督。