建立稳定的小团队

敏捷开发鼓励小规模的团队。一般建议一个团队7人左右。若成员数量太少，不成规模，很可能无法在关键事情上获得好的决策；若团队的规模太大了，沟通管理内耗大，且容易形成小团队、小组织。

N个人的团队的两两沟通路径有N*（N－1）／2，则7个人的沟通路径总数为21，8个人的沟通路径总数为28，9个人的沟通路径总数为36。超过9个人，沟通的内耗就太大了（图6-5）。所以苹果公司也会有意地像初创公司那样，把重要的项目交给小团队。比如说：编写代码，以实现苹果Safari浏览器在iPad上的兼容，这样艰巨的工作仅仅由两名工程师参与完成。

图6-5　小团队沟通路径

3人小组模式的网状团队

某服装品牌是起家于淘宝网的互联网品牌，2015年年收入超过15亿元，其CEO是山东大学的毕业生，他认为自我裂变、不断进化的小组制是他企业创业成功的秘籍。

小组制是公司的发动机，老板拥有的权力小组全有。小组制的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，即去中心化的。产品小组通常由3个人组成，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。3个人中1个人为设计师；1个人负责产品页面推广，在传统商业领域称作导购；还有1个人为货品专员，即采购的角色，负责供应链的组织。这种小组在他们企业现在有280个，这280个小组没有绝对的中心，而且所有的公共平台都围绕这些小组去服务。

每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较多的奖金。小组内奖金的分配由组长来决定。优秀的组员如果想多分钱，可以退出小组，自己组建新的小组。销售排名在后面的小组组员的奖金较其他组少很多，这样的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了，这就促成了小组的分裂。小组分裂后，可以重新自由组合，也可以加入新员工组建新的小组。

这样每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。很多公司都想尝试这种“把公司做小的”理念，而他的企业依托互联网轻装上阵，因而比别人走得更远。