六、管理宜少而精
在管理领域众所周知的美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）的一个经营最高原则是“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样，“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。
（一）管理的困境
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作，这可能是管理者的通病。
上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。那些不信任员工的领导，无论公司事务大小，总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归属感，从而使公司持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终导致公司的分崩离析。与此相对照，如果企业领导能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那将增强员工的使命感和工作动力，从而促进公司业绩的稳步发展。
（二）走出困境的方法
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。
1.不必事必躬亲
事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此，必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责、权、利，鼓励其独立完成工作。
2.适当委任
委任是指将一个项目分割成多个单一的任务或目标，并分配给每个成员，予以员工充分的信任，仅当任务或目标无法完成之时，再做出干涉，将工作留给自己。
所谓委任权利，则是指与你的员工共享的权利。工作中的每个问题都应征询员工的意见，并要给予他们充分的处理自己专业领域问题的权利，要求员工及时汇报项目进展的情况，然后让他们继续负责。
3.正确选择委任对象
在进行委任时，要辨明委任对象。
一是能做、愿意做的人，这是理想的委任对象，他们愿意接受工作的全部职责，乐于不耻下问，并能采纳他人意见。
二是能做、不愿意做的人，这些人并不是一个好的委任对象，他们不情愿学习或不接受他人意见，意味着不适合作为团队成员。
三是愿意做、不能做的人。在完全负起被委任的职责前，被委任者需要鼓励，并得到正规的训练，以弥补经验的不足。
四是不能做、不愿意做的人，这些人动力不足，缺乏能力，若委任他们必将导致任务失败，必须要调换这些人的工作。
4.自我管理
最理想的管理就是一种“无为而治”状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样的一种理想状态，就是管理者对下属或员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，费尔南多·巴托洛梅（FernandoBartolome）教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”“支持”“尊重”“公平”“可预见性”“胜任工作”。
5.建立信任
要建立信任，可以从以下四个方面下功夫：
一是加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海上的船只，如果水手们都是各自向着自己的方向，如何能够风雨同舟？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有坚实的平台。
二是自由交换意见。安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工相互了解后，他们就能放松自己，并对在团队中工作感到自在，这有助于培养员工的忠诚度和凝聚力。要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况、数字、日程及记录，但同时也必须牢记在某些特定时刻，还是不得不保守机密。
一般情况下，人们在团队中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励员工公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，在召开一个新意见讨论会时，可以要求出席者准备2～3个意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估。对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。
三是感情疏通。人是有感情的，团队成员之间有情感联系。若双方感情好，任何事情都好办；若双方感情不和，就会造成阻力。因此，应重视心理情感的协调，善于运用情感拉近员工之间的心理距离，让员工建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照。如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖；再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。这既有情感的信任，也有制度的信任。
专门研究信任的人认为，情感的信任是低端的，高端的信任是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下的信任还是其他形式下的信任，均离不开感情这个因素。当然必须最大程度上把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。
四是注重结果。工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。
比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。
中国台湾地区有一家以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的公司。此公司的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，以至连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是该企业董事长许先生想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍，取消计划。说来奇怪，许先生管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。
许先生虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位。对于企业内大大小小的事情，许先生始终是全部授权，从不做任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。