知识转移作用机制模型
（一）内部知识转移的跨国模型
Perlmutter（1969）认为母子公司关系管理存在极大的环境差异性和复杂性，因此不同母公司的管理理念不同，按照母公司管理战略导向差异可将母子公司关系分为母公司导向、子公司导向和母子公司整体导向，它们分别代表以母公司战略为指导，或以子公司自治为依托，抑或以母子公司整合协调为核心的母子公司管理模式。其后，Doz和Prahalad（1987）针对母子公司导向的战略管理模式，提出了跨国公司应该遵循母子公司管理两重性，即关注母子公司战略统一的同时也要关注子公司的本土化响应。母子公司协调控制模式意在调节两者，并最终寻求最适合企业整体发展的均衡点。均衡点不同则战略协调机制将有所不同，若母公司更顾及母子公司战略统一，将倾向于实施控制力强的全球一体化模式；若母公司兼顾东道国当地化需求，则更鼓励子公司实施自治管理和当地响应战略。
Bartlett和Ghoshal（1987）在跨国公司整合—响应模型基础上进一步指出，跨国公司在国际化活动中必须完成三项任务，即当地需求的快速响应，全球范围的战略整合和效率提升，以及内部知识转移。通过分析，两位学者将母子公司管理协调机制与跨国公司内部知识转移有机地结合起来，开辟了全新的讨论视角。他们认为为实现和协调三种任务能力的有效整合，引入了母子公司关系管理的全新模型——跨国模型。跨国模型将母子公司看作跨越国界的网络系统，通过母子公司战略协调提升全球运营效率，通过实现当地需求的快速响应提升运营灵活性，通过组织内部知识转移实现全球范围的资源配置。模型将母子公司关系管理和协调模式与知识管理联系起来，使知识转移成为跨国公司内部的必要活动，并鼓励母子公司协调机制为之服务。其后，许多北欧学者陆续进行了母子公司网络化关系管理研究，他们被称为北欧学派或网络学派。其主要观点认为母子公司协调管理机制不仅包含对子公司的控制，也包括组织内部网络的资源配置，其中知识资源配置尤为重要。通过知识转移实现内部网络节点之间的知识传播、共享、利用和创新，是跨国公司的重要任务之一，而有效的母子公司协调模式将有助于母公司对子公司知识获取和转移的监控，有助于母公司知识需求在子公司的有效响应，有助于母子公司之间的高效沟通，有助于组织内部学习氛围构建和知识创新。
跨国模型最先开始关注跨国公司内部的知识转移问题，将国际化战略与母子公司关系纳入到知识转移研究中来，并对逆向知识转移进行初步探讨。然而，该模型对内部知识转移仅限于理论探讨，尚未深入分析其特征与影响因素。
（二）知识共享过程的核心能力模型
Leonard-Barton（1993）认为知识创造和管理过程根据知识来源不同而存在差异，并由此导致知识共享模式和影响因素也不尽相同。作者认为知识创造或来源于四方面，即内部、外部、现在和未来。组织应该根据内外部环境对知识需求的差异进行均衡选择，而组织对知识共享的支持能力也将影响这一过程。知识共享核心能力主要来自于物理系统、管理系统、员工的技能和知识、组织的价值观与规范。物理系统主要关注IT系统、组织结构和流程设计是否能有效支持知识共享过程，它为知识转移和管理提供必要硬件。管理系统是指组织资源配置政策、薪酬制度、激励机制、培训计划和职业生涯规划等是否支持知识创造和获取，它将人的因素纳入到知识管理中来，为知识转移过程提供软件支持。员工的知识和技能直接关系到其吸收和应用知识的能力，包括科学知识（或公共知识）、行业特有知识和组织特有知识。组织的价值观和规范则会影响组织学习和创新氛围，影响其对新知识的接受和理解，影响员工获取、学习、传递和应用新知识的积极性。四种能力的影响如图2-5所示。其中外层能力隐性程度越高，对组织影响力越大，属于精神层面的知识支持机制；而内层能力则更为显性，属于实体层面的支持系统，两者相辅相成缺一不可。
图2-5 知识共享过程的核心能力模型
资料来源：Leonard-Barton，1993。
同时，该模型还指出组织通过四种方式创造并建立核心知识。①问题解决：“目前”导向的知识创造方法。问题解决法是指组织通过应用一种崭新、有创意且有效的方法来解决当前问题时，能产生新的知识。②实验与原型设计：面向“未来”的知识创造方法。前者是为研发新产品或创造新知识而做的实验，后者则主要是针对原型产品的改良创新方案。③引进与吸收：“外部”导向的知识创造方法。前者是指组织通过招聘专业人才、购买专利、授权许可、员工的外部培训、行业会议等渠道直接获取外部知识源的知识，后者则是指组织通过与外部知识源的合作项目或经验交流吸收知识，包括研究机构、高校、咨询公司等合作伙伴。④实施与整合：“内部” 导向的知识创造方法。组织将获取和创造的新知识在组织内部实现共享和转移，使个人知识和小组知识转化为组织整体知识，并将其正确应用到合适的实践活动中去。
（三）螺旋型知识转换生成模型
Nonaka和Takeuchi（1996，1997）深入研究了20世纪70—80年代日本企业的知识创新经验，在其论著《创造知识的公司》中提出了著名的螺旋型知识转换生成模型（SECI模型）。他们认为企业会不断吸收和创造知识，并积极将新知识传递到公司内部不同组织单元，使其能应用到新实践活动中去。知识分为显性和隐性知识，二者共同决定企业组织的创造性活动，并能够通过相互转化而使知识更易于传播、理解和应用。显性和隐性知识的相互转换过程包含社会化（Socialization）、外部化（Externalization）、组合化（Combination）和内部化（Internalization）四种，通过四种模式实现两种知识类型的转换，使得隐性知识能够内化和编码化为显性知识而被知识应用者接受。这类知识转换和共享活动不仅发生在个人层面上，更会发生在团队甚至组织层面上。“社会化”是指通过观察、模仿和实践来共享经验从而实现隐性知识向隐性知识转化的过程，隐性知识之间的转化和传递主要通过观察实践、分享经验等基于情感和思维的转移方式；“外部化”是指用显性化的语言表达和概念实现由隐性知识向显性知识转化的过程，主要通过概念、模型、类比等方法将隐性知识具体化；“组合化”是指显性知识和显性知识的组合，它是运用信息技术、编码语言或数字符号等途径将显性知识进行组合和系统化的过程，主要应用会议、文档、电话记录等传递文本资料的方式，以及计算机和网络等传递电子资料的方式；“内部化”即显性知识到隐性知识的转化，是将显性知识概念化和形象化为精神层面内容，并通过前面的外部化和组合化为员工接受吸收，主要通过实践、训练和学习来实现知识转移和共享（见图2-6）。
图2-6 知识创造和转移的SECI模型(https://www.daowen.com)
资料来源：Nonaka and Takeuchi，1996。
作者进一步分析在不同类型的知识转化和生成过程中知识将在不同场所和环境下创造和转移。所谓“知识转化和生成的场所”被称为“场”（Ba），这种知识“场” 不仅包括实际场所，如办公室、商务会所等，也包括虚拟场所，如电子邮件、视频会议等，或基于人员的传递渠道，如经验共享、共同目标和价值观等。对应不同知识转移类型存在不同的知识转换场，社会化过程在起源场发生，外部化过程在对话场发生，组合化过程发生在系统场，内部化过程发生在实践场。起源场（Originating Ba）是人与人之间面对面交流沟通的场所，通过与不同岗位员工、顾客和高层管理人员的直接交流共享经验和想法，交流情感、认知和感觉的平台，是实现知识社会化的有利场所。对话场（Dialoguing Ba）是集体成员之间面对面沟通交流，将个人思维、经验和技能通过对话转换成公共概念和知识的场所，是将个人隐性化知识通过集体对话交流概念化、形象化、显性化的外部化过程实现的地方。系统场（Systemizing Ba）是集体成员之间在虚拟环境下交流的场所，通过电子平台和网络共享、转移和创造知识，实现显性知识的组合创新，即实现组合化的主要场所。实践场（Exercising Ba）是个人在虚拟环境下交流的场所，如企业大学、研究院和实习中心等提供培训和学习的场所，使其能通过实际训练、学习和探索将组织可编码的显性知识内部化为个人经验和技能的隐性知识。
SECI模型不仅探讨了个人之间乃至组织之间不同类型的知识创造和转移过程，将显性知识和隐性知识之间可能的组合囊括进来，还深入分析了知识创造和转移的场所，也可称为知识转移的渠道和途径，并将不同知识转移类型与渠道结合起来，为企业知识转移活动构建完整的模型体系，也为组织全面评估知识管理和创造绩效提供了评价依据。
（四）知识转移过程的决策树模型
Jasimuddin（2007）选择30家美国高新技术行业跨国公司的内部知识转移活动进行案例研究，主要探讨作为知识管理战略重要环节的内部知识转移将怎样在大型跨国公司内部运行，在此过程中又会受到哪些因素影响。基于以往研究多关注影响因素并未直接探讨知识转移机制和过程，本书将影响知识转移的主要因素纳入到决策机制模型中来，构建知识转移决策树模型描述不同因素影响下知识转移过程的不同选择。（如图2-7所示）
图2-7 知识转移机制的决策树模型
资料来源：Jasimuddin，2007。
作者认为，影响知识转移过程选择的主要因素包括知识接受方性质，转移双方联系密切程度，知识接受方地理区位和转移渠道基本战略。其中知识接受方性质是指接受方在管理层级上与输出方或使用者的关系，知识转移渠道的基本战略包括基于人员（Personalisation）和基于编码（Codification）的知识沟通方式。根据影响因素差异跨国公司内部知识转移机制可分为应用电话（Telephone）、Email、即时信息传递（Instant Messaging）、Lotus Notes和面对面交流（F-2-F）等形式。
其中，电话、Email等方式的应用不必赘述，Lotus Notes/Domino是由美国Lotus公司开发的全球知名文档数据库系统之一，是企业内部通讯、协同工作及Internet/Intranet平台。它具有完善的工作流程控制、数据库复制技术和完善可靠的安全机制，尤其适合于处理各种非结构化与半结构化的文档数据，建立工作流程以及各类基于Web的应用。前四种转移机制多被用于显性知识共享，而F-2-F则是主要被应用于隐性知识传递的面对面交流机制。影响因素中双方联系密切程度越高，越倾向于直接高效且能保证即时接收的转移方式，包括电话、即时信息传递、Lotus Notes和面对面交流。地理距离远近直接决定是采用面对面交流还是基于网络平台的转移方式。知识接受方性质所代表的与输出方的管理层级关系，主要分为同一层级的同事（colleagues having the same level）、中层领导（immediate boss）和高层领导（second line managers）。随着知识接受方管理层级上升，对知识转移和传递效率的要求更高，更倾向于采用快捷即时高效的转移模式，如即时信息传递、Lotus Notes和面对面交流。
（五）基于竞争优势的知识转移困难模型
Argote和Ingram（2000）从竞争优势视角探讨了组织为何进行内外部知识转移的原因，这是因为组织为了从外部获得构建持久竞争优势的知识资源，并通过内部共享和转移实现知识价值，从而帮助组织在知识应用过程中构建异于竞争对手的技术、服务或组织优势等。知识转移是组织获取、共享、传播、实践和积累知识的平台，也是组织构建基于知识资源的特有竞争优势的必要途径。同时，Argote和Ingram还进一步探讨了组织知识转移的主要困难，并围绕知识转移困难构建知识转移影响因素的理论模型。
Walsh和Ungson（1991）提出组织内部转移和共享知识可能面临的种种障碍，主要来源于五个方面：①参与转移的个体成员（individual members）；②组织结构和性质（roles and organizational structure）；③组织运营程序与实践活动等（standard operating procedures and practices）；④组织文化；⑤工作环境的物理结构（the physical structure of the workplace），五类因素在知识转移中发挥重要作用，任何环节出现问题都会阻碍知识转移进行。Argote和Ingram则在前人研究的基础上创新思维，从人员（people）、任务（tasks）和工具（tools）三个角度构建影响知识转移的困难模型。人员表示参与知识转移的个体成员，在组织内部表示知识输出方和输入方成员，双方的能力和意愿都是主要因素，而作者重点强调了知识输入方的战略导向，以及双方知识基础差距对知识转移的影响。任务表示知识转移内容和实践应用场所，知识转移内容即知识特性对转移效果存在影响，尤其知识嵌入性较强的转移活动尤为困难，无论是与人员还是工具嵌入程度越深的知识都越难转移。此外双方对于知识的实践应用具有不同的环境和资源要求，双方在应用知识的战略导向、物理环境条件等的“相似程度”将是阻碍知识转移的主要因素。工具主要表示知识转移渠道和平台，可能是基于电子和网络平台，也可能是基于人员的沟通渠道，其畅通程度和传递准确率都将影响知识转移效果。这就构成了作者探讨知识转移的困难模型。该模型不同于其他学者的正面视角，而是从可能造成障碍的负面因素切入，对剖析知识转移的内在原因和知识转移过程控制具有积极意义，然而作者却未能进一步验证模型观点，且对困难模型的因素分析过于零散，未成体系，使得该模型还存在可改进空间。
大多数国内外学者对组织内部知识转移的研究主要集中于过程控制和来自参与者、转移环境和知识类型等方面的影响因素，对因素体系的分析没有形成统一定论。而当知识转移延伸到跨国公司内部时，学者大多针对发达国家跨国公司进行研究，因此转移过程多为子公司之间的知识转移或跨越价值链的外部知识转移，抑或是母公司向子公司的顺向知识转移，而针对逆向知识转移的系统研究并不多见。可见，现有作用机制模型在研究逆向知识转移时还存在改进空间，以逆向知识转移为核心构建影响因素或作用机制模型是极具研究意义的。