研究对象逆向知识转移活动的过程研究
（一）逆向知识转移的组织动因
1.高科技产业的技术导向
联想以电脑、手机等高科技产品攻占市场，消费者对产品的技术含量和核心性能有较高要求。企业成败关键在于其是否能长期获得产品优势，包括技术、价格以及服务优势，联想始终以此作为核心竞争力来源，因此技术创新和知识积累对企业成长至关重要，组织内外部的知识获取、吸收和转移活动也相对频繁，尤其通过逆向知识转移获取和积累发达国家先进技术和知识资源。
2.全球研发中心的知识共享
联想在国际化过程中遵循全球范围内选择最佳地点的职能配置原则，所选东道国必须是能为该职能提供最优资源和效率的区位，因此联想将其运营中心设在北京、巴黎、罗利和新加坡，以便有效辐射处于不同地区的海外销售业务，而将研发中心设在日本大和、北京、上海、深圳及美国罗利。设在中国的研发中心是为了利用本土高素质低成本的专业人力资源，而海外研发机构选择设在发达国家，尤其是电子产品技术处于国际前沿的国家，可以为联想带来更多的先进技术知识。为了共享海外技术成果，由其向母公司的逆向知识转移必不可少。
3.开拓海外市场的信息需求
一直以来，联想的海外市场经营以开拓市场为主，所倚重的除了产品技术和价格优势外，更通过优质的全球服务以及正面的品牌形象打动人心。联想设立全球电话呼叫中心在世界各地以超过25种语言提供产品支援服务，助力全球服务供应链，在18个服务交付中心共有超过2500名技术支持人员和约25000个授权现场技术员同步提供实时服务。而品牌形象方面，联想坚持以创新科技助力全球活动，2006年2月，在都灵冬奥会上，联想初次以国际奥委会全球合作伙伴的身份支持奥运，以优质产品和周到服务，赢得了国际奥委会的高度赞誉；2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想全方位参与了火炬接力运行；2009年7月，联想又成为上海世博会信息系统总集成商和电脑设备高级赞助商。联想积极把握时代脉搏，参与全球公益活动提升品牌形象；及时了解顾客需求信息，提供产品服务保障。为此，联想必须充分把握海外需求信息，因此向其传递东道国市场知识的逆向知识转移极其必要。
4.联想并购IBM的整合要求
2003年联想并购IBM PC业务后其市场份额有了明显提升，当年在国内市场联想以29.3%的份额列电脑总体市场第一，远高于第二名DELL 8.7%，而与IBM合并后，总体市场份额增至35.1%（见图4-11）。其中，台式机市场联想占有32.1%，IBM占有仅仅3.4%的市场份额，二者合并后市场份额为35.5%；笔记本电脑市场联想的市场份额为16.41%，比IBM 16.88%略低，二者市场份额之和为33.29%。
图4-11 2003年并购前后联想国内市场份额
资料来源：联想官方网站。
而并购带来的国际市场地位提升更加明显，原本在电脑市场联想仅占2.3%的市场份额，IBM为5.8%，并购后两者之和为8.1%，排名世界第三，虽然远低于DELL与HP的16.7%和16.2%，但对联想的国际影响力提升已经迈进了一大步（见图4-12）。
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图4-12 2003年并购前后联想国际市场份额
资料来源：联想官方网站。
尽管联想并购IBM为其带来市场份额的大幅提升，但也为其带来一系列并购后的整合难题，除了必须面对的偿债财务风险外，并购后的客户流失、品牌形象树立、IBM员工流失、跨文化整合等问题都会影响其后联想的国际经营。其中，客户流失和品牌形象树立属于市场问题。联想虽然在国内市场具有较好的品牌优势，但在国际市场的影响力远不如DELL、HP等老牌跨国公司。IBM个人电脑业务每年可以带来100亿美元左右的销售收入，联想自然希望能够在并购后保有这部分市场。然而事实却不尽如人意，IBM客户分为政府、企业和个人客户。①政府客户：收购IBM后，原来由美国政府每年固定承担的10%IBM订单可能会随之流失。②企业客户：有48%的美国企业客户表示，在IBM被收购后他们会考虑转为购买DELL或惠普的电脑。③个人客户：IBM拥有极其忠诚的个人客户群，以其对ThinkPad的信赖和喜爱，或许会继续支持ThinkPad市场。但总的说来，客户流失是联想并购后的必然问题。此外，跨文化整合也对联想提出巨大挑战。IBM的近万名员工来自全球160多个国家和地区，不同文化的有效融合和整合管理，都将成为并购后管理的难题。要想突破瓶颈，联想必须积极与国际市场接轨，把握海外东道国的市场信息和文化特色，通过知识转移使母公司在转却的东道国信息基础上制订最有效的应对战略。
（二）逆向知识转移的知识类型
联想希望能进一步开拓国际市场份额，提升国际品牌影响力，因此需要从把关注国际前沿的产品技术性能和服务水平，跟踪最新生产工艺和流程改进系统，准确把握东道国市场需求变化，东道国和母国的文化融合等方面积极努力。可见其海外知识寻求应该集中于技术知识、市场知识和文化知识。
联想对技术知识的寻求体现在：积极参加国际行业技术交流会和高峰论坛；学习先进技术和引进高级技术人才；积极提升自主创新能力。进入2010年，联想根据其产品的技术发展需求，将技术知识获取重心放在全新研究方向中：①下一代个人计算设备的架构及系统设计。在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端转变的过程中，联想不断研究新的计算平台、数据访问存储结构以及新的应用架构。②信息安全。联想在芯片、操作系统、软件等技术层次进行安全研究，开发各种工具和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。③协同计算技术。联想试图为计算机、收集等数字设备解决智能互联、资源共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，基于研发创新的多种设备关联应用模式。④计算、宽带和无线通讯的无缝整合技术。联想试图对有线和无线宽带等各种连接技术逐渐进行整合，与关键后台服务实现计算终端的一体化研究设计。⑤创新设计和用户研究。联想积极引入提高用户使用体验的创新业务模式，专注于用户研究的理论和技术，保持方法创新的国际领先水平。在个人计算设备、通讯和消费电子设备研究中，联想以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术。⑥片上系统设计。联想不断研究新的低功耗、低成本的芯片技术以满足客户需求，并开发集合多媒体处理、无线连接、安全保护于一体的系统芯片。⑦高可靠技术。研究计算机设计技术，包括计算平台、应用平台、结构设计、散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性或满足特殊市场的计算机。
如今通过并购，联想已将其国际业务延伸至欧美等发达国家，再加上在印度、新加坡等新兴国家的市场渗透，联想的国际市场分布已日益广阔。而不同国家市场需求特征和产品竞争重点必然存在差异，可见，联想要在不同市场采取合适的产品营销策略，必须首先准确掌握东道国市场知识，包括市场需求和客户群特色、有效的营销策略和渠道网络，以及相关法律法规等。
此外，并购IBM后联想必须面对如何处理不同国家员工的文化冲突和融合管理问题。因此，联想在将其运营和生产中心由国内扩展到国外的同时，也要将其管理思维和战略眼光伸展到国外，关注和收集海外东道国的文化知识，以便调整战略适应不同文化背景员工的需求，实现并购企业和员工之间的跨文化协同。
（三）逆向知识转移的渠道与模式
联想在海外市场获取知识的外部渠道可分为行业、企业和人员渠道。其中行业渠道是指联想通过参加行业联盟和协会的技术交流获得知识，或通过购买行业数据和分析报告获取知识。企业渠道是指联想通过参加其他竞争者或联盟企业举办的外部培训学习技术和获取知识，或者到合作伙伴处参观交流、现场学习等。而人员渠道主要指联想积极获取专业技术人才，或来自东道国人才市场和专业机构，或来自目标公司，通过获取专业人力资源来获取技术知识。联想从外部渠道获取知识后，会通过内部渠道实现组织知识共享和转移，包括子公司之间以及逆向知识转移等。联想的内部知识转移渠道可分为基于电子平台和基于人员两种。
1.基于电子平台的知识转移
联想在组织内部传递知识，尤其是易于编码的显性知识时，往往会采用基于电子平台的传递模式，包括电子邮件、公司内网共享文件或资料传输等。这种渠道传输速度快，普及人员广，可以达到最广泛的知识转移和共享效果，但是由于普及人群较广，没有专门的针对性，因此涉及资料多为一般知识，知识难度和专业性含量不高。而且电子平台传输知识无法保证知识接受方是否真的阅读和学习知识，无法保证知识吸收程度和效果。
2.基于人员的知识转移
联想除了采用基于网络平台的传输工具外，还积极采用会议交流、培训、轮岗等基于人员的知识转移渠道，尤其是逆向知识转移中，利用会议交流和报告转移市场和技术知识的效果较好。员工也可通过参与组织专门的技术和销售培训分别获取技术知识和市场知识，而轮岗对技术和销售人员的知识共享也具有积极作用。尤其是在销售人员中，轮岗作为知识转移的手段应用得更为普遍。销售人员需要在不同东道国直接面对客户，能够准确把握市场知识，在其轮岗过程中也将其知识转移到其他组织部门。基于员工的知识转移对显性和隐性知识同样适用，同时也能保证知识接收方的吸收程度和转移效果；缺点则是组织难度较高。然而联想研究院为人员培训提供了有力的平台，尤其是技术人员的培训和交流学习。联想研究院（Lenovo Corporate Research ＆ Development）成立于1999年1月，是联想集团公司级的中央研发机构。自成立以来，它不仅致力于推动公司和所在区域的技术进步和长远发展，更积极保障联想的技术团队和人员成长，不断为企业提供坚实的研发后备力量，保障企业创新研发活动的开展和进行。