研究对象逆向知识转移的母公司控制机制研究
华为在实践逆向知识转移过程中拥有自己独特的动因和模式，同时积极地采用母公司作用机制促进逆向知识转移效果，其中控制机制将通过战略导向和组织结构引导子公司获取和转移知识的主动性和指向性，而吸收机制则通过吸收能力和支持措施保证知识吸收和应用效果。下文将分别分析华为在母公司二维作用机制方面采取的具体战略举措及其对知识转移的积极影响。
（一）母公司国际化战略导向（见图4-5）
图4-5 华为母公司国际化战略导向与知识转移
资料来源：作者整理。
1.创造性资产寻求的国际化战略
前文己述，华为在发达国家和新兴国家的海外投资不同于发展中国家，原来以市场需求导向的投资战略不再完全适用，在发达国家市场华为更希望得到的是东道国先进技术和生产工艺、优秀品牌、渠道和销售策略等战略性资源，尤其是有利于企业自主创新提升的创造性资产。为配合创造性资产寻求，华为必将积极开展内外部的知识开发和共享活动。
2.技术跟随向技术领先转移的研发战略
华为在通信技术领域一直扮演“技术跟随者”角色，不仅关注技术产品的大规模应用，更关注最新产品的技术更新。一旦国际领先者开发最新技术并成功应用，华为便会集中全部力量，争取在最短时间内学习开发出来，参与市场竞争。然而，技术跟随者将面临一系列难题：其一，经济学理论指出。技术进步或产品创新将为行业创造超额利润，最先创造并引入市场的生产者将获得超额利润，而其后的技术跟随者将面临行业利润率下降而无法获得超额利润的风险。其二，技术跟随者往往容易陷入专利陷阱。可见，华为想要在国际市场提升竞争地位，仅仅作技术跟随者，在国内行业市场闭门造车是不够的，必须深入到国际技术前沿地区，不仅学习吸收最新技术知识，积极引入专业技术人才，借由技术溢出和学习效应提升自身的自主创新能力，由技术跟随向技术领先型企业转移。技术领先战略将促使华为积极实现组织外部的知识获取和吸收，组织内部的知识共享和转移。
3.关注产品质量和核心技术的产品战略
《华为基本法》的第八条和第十条明确定义了组织目标是“以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要；是发展拥有自主知识产权的世界领先电子和信息技术支撑体系”。华为认为，优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键，而技术知识则是保证华为产品性能和质量水平的基础，为此华为必将积极鼓励寻求技术和管理知识的逆向知识转移。
4.客户需求导向的创新战略
根据前文分析，华为的产品开发和技术创新皆是以客户需求为导向。华为积极开拓UCD用户体验招募平台和In Touch Lab体验中心跟踪客户需求，及时把握客户的需求动向，以便能够设计符合其要求的产品与服务。同时通过体验中心，华为能够把握客户对华为产品的满意度反馈，由此能及时调整技术性能和改进服务质量。华为提供专业服务和软件帮助客户增加收入、提高效率并降低成本为目标，努力改善客户收益；提供高价值定制化的终端，为满足大众消费需求并兼顾先进通信服务提供保障。可见华为的技术创新活动均以客户需求为导向，因此在关注东道国技术知识的同时市场知识和需求信息也不容忽视。
5.鼓励价值创造和持续改进的企业文化
华为的企业文化鼓励价值创造和开放创新，它认为“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”（《华为基本法》第十六条），因此华为努力将其转化为资本，并运用股权激励和配置使知识资本和人力资本的贡献得到报偿。华为对知识的尊重不仅体现在激励政策上，更体现在绩效考核指标上。华为对员工和部门的绩效考核以持续改进为标准。员工必须努力改进各环节工作效果和流程运作效率，以便达到顾客满意度和公司战略目标实现的价值平衡。持续改进的考核标准，尊重知识和价值创造的文化氛围都激励华为员工不断吸收知识，提升自身素质和企业创新水平，也鼓励企业组织内部知识共享和转移活动的频繁进行。
（二）母子公司控制协调机制
华为的基本组织结构是一种二维结构，包括事业部和地区公司。《华为基本法》第四十四条明确规定：“事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。”事业部是遵照对象专业化原则设立，其中根据产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程建立的是服务型事业部。前者是利润中心，实行集中政策和分权经营的均衡；而后者则是为产品或服务产出提供工艺流程某环节的专业服务。地区公司是按地区划分的具有法人资格的全资或控股子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业竞争。
华为在国际经营过程中，在不同东道国市场经营会选择不同的母子公司结构。如进入特定产品需求的新兴市场，往往采取事业部形式，在集中管理的同时鼓励其进行当地化经营，因为这类市场往往相对独立，自主经营更有利于扩张和强化最终产品带来的市场效益。若当地经营已初具规模，并对华为产品和服务呈现多元化需求时，单一的扩张型事业部将不能满足其要求，地区公司形式将被采用。同时华为的二维结构也可能会在同一东道国出现，这时便会出现基于事业部和区域划分的矩阵结构。此时，华为更应贯彻这样的控制协调原则，即保证母子公司战略统一性和鼓励子公司授权自治之间的合理均衡。
华为对其海外子公司和事业部的战略控制主要体现以下三方面：①管理控制。通过建立健全管理控制系统，确保母子公司战略、政策和文化的统一性。管理控制必须分层实施，越级控制将破坏管理控制的责任基础。分层控制确保了组织内部的层级和权力结构，也为战略指令的准确下达和有效实施提供了保障。②预算控制。全面预算是公司年度全部经营活动的依据，帮助华为驾驭外部环境的不确定性，减少决策盲目性和随意性。同时，全面预算控制作为保障华为成本控制的主要途径之一，在母子公司和各事业部被统一遵行。它不仅能有效控制海外子公司或事业部，在远离母公司监督的环境下，做出不利于企业整体发展或成本与收益不符的浪费型经营决策，更能便于母公司集中资源于紧急项目。③文化控制。鼓励价值创造和持续改进的创新文化，坚持以顾客为导向的产品理念都是华为贯彻始终的观念，也被贯彻到各事业部中。
母公司对子公司的高度控制可能有助于全球范围内的战略统一和管理协调，但也可能压抑子公司的自主工作热情和主动沟通意愿。过度控制将不利于子公司发展，也不利于子公司与母公司之间的良性互动和信息循环，尤其是在重视知识的组织内部。东道国知识向母公司的逆向转移是部分海外经营的主要目标，母公司的高度控制对转移活动极其不利。华为充分认识到这一点，因此在战略控制基础上也充分鼓励授权和自主经营。华为各级事业部均为利润中心，单独承担财务责任和利润核算，同时华为也对部门主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有制度保证的高效稳定局面。这种经营模式将有助于子公司提高转移知识的主动意愿，促进组织内部共享信息和知识资源的良性循环。