研究对象逆向知识转移的母公司控制机制研究
联想的知识创新和研发有赖于逆向知识转移，尤其在跨国并购将发达国家纳入联想国际版图之后。联想不仅需要采用适当的转移渠道和模式，更应该从母公司视角探寻积极的战略举措以期主动引导子公司知识获取和转移。下文分别从控制机制和吸收机制分析联想的战略举措。
（一）母公司国际化战略导向
1.市场寻求型/效率寻求型的国际化战略
联想借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，在全球业务中不断取得进展。如今的联想在海外扩张中以拓展市场份额和提升品牌形象为主，坚持以市场寻求型国际化战略为核心。联想的市场寻求不同于刚刚接触国际市场以出口和销售为目标的市场渗透，而是从关注市场收益转向关注市场需求，由单纯的市场销售向战略性营销转移，因此它更注重对东道国市场信息的收集判断。此外联想也注重效率寻求型国际化战略。它在全球范围选择设立运营、研发和生产中心，不仅有助于联想在全球范围内合理配置资源，对相关业务的统一管理也有助益。当然，不同部门在不同东道国关注知识的重点也会有所不同，研发中心所在国会更关注当地技术知识和人力资源，生产中心会更关注生产工艺知识，而运营中心则更关注管理、市场和文化知识。
2.创业创新和服务客户的企业文化
联想企业文化的发展分为两个阶段：“八讲”阶段和国际化企业文化阶段。在联想走向国际化之前，联想作为国内新兴民族企业，更讲求奉献服务的企业责任，讲求奋斗拼搏的企业精神，概括为“八讲”企业文化，即“讲融入、讲奉献、讲竞争、讲拼搏、讲创新、讲信誉、讲服务、讲质量”。讲融入，即将员工个人追求融入到企业整体追求中去，共同实现个人和组织目标；讲奉献，即提倡员工的集体主义和奉献精神；讲竞争，即符合市场竞争要求的内部良性竞争；讲拼搏，将5%的希望变成100%的现实；讲创新，联想应努力实现技术、管理和机制创新；讲信誉，联想将其当作企业品牌形象；讲服务，联想坚持为客户提供产品和优质服务，使客户满意度最大化；讲质量，以产品和服务质量为根本（见图4-13）。
图4-13 联想的企业文化发展过程
资料来源：作者整理。
然而进入新世纪后，联想开始拓展多元化业务，也开始国际化进程，尤其是并购IBM业务后，联想的国际品牌影响力日益提升。原来适用于国内市场经营的企业文化也应注入全新的元素，联想的企业文化与国际接轨，将客户导向和创新理念突出出来，形成以“服务客户、创业创新、诚信共享和精准求实”为核心的企业文化。新型企业文化不仅明确了联想工作方向应该应服务客户为导向，也指出了联想工作方式应该积极创新，提升技术水平和管理效率；精准求实，保障产品和服务质量；诚信共享，提升品牌信誉和社会形象，为联想实现长远愿景成为“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”提供指导。
新时代联想的企业文化强调创新、求实和共享，可见，联想已经将技术进步、知识共享和创新放到影响企业成长的位置上来。这就要求联想在新时期国际化经营中，注重从全球范围内寻求有利于企业发展的重要知识和战略资源，并通过外部知识获取和内部转移实现知识内化和积累，也要注重所获取知识的有效吸收、学习、应用和再创新，联想借此实现知识积累和应用技能提升，并通过持续性研发探索提升自主创新能力和技术水平。
3.关注知识积累和共享的人力资源管理
联想注重员工培养和个人发展，在此过程中人力资源管理部门推行两个管理模型促进员工的自我进步：一是721模型，二是“学习—示范—练习”模型。所谓721模型是指联想内部对员工成长的分析模型，他们认为员工个人能力成长应该归功于三方面的积累，70%来自于工作经验，20%来自于人际关系，10%来自于专业培训。也就是说在个人成长过程中，实用工作经验中传递共享的知识技能将远远超过专业培训方式，这也是为什么联想更倾向于采用轮岗和现场经验学习的方式进行知识转移的原因。当然，我们还应注意的是，工作经验的学习积累还要依靠第二个模型，个人在学习某项技能或积累工作经验时必然要经历“学习—示范—练习”的过程，示范环节可以直接传递知识和经验，实现无障碍和干扰的知识转移。再通过原来岗位的工作经验和轮岗到新环境的知识应用，都能帮助员工加强练习来巩固知识转移效果，将经验知识内化为个人技能。可见，联想的人力资源管理模型是关注知识经验积累的个人发展过程，是借助知识共享和经验传递来实现个人能力提升的过程。
图4-14 联想关注知识共享的人力资源管理模型(https://www.daowen.com)
资料来源：作者整理。
4.客户和服务导向的营销战略
联想并购IBM以后，积极在全球范围内推行双模式的营销战略，即交易型模式与关系型模式并行的营销战略。过去，联想的客户开发和市场营销以关系型营销为主，客户忠诚度和长期性较好。然而并购后，联想被引入国际市场的竞争舞台，国外大型电脑供应商倾向于更快捷能迅速攻占市场的交易型营销模式，如DELL的直销模式对联想就造成了极大的冲击。联想希望在国际市场站稳脚跟，同样也能够和强大竞争对手争夺客户资源，依赖过去擅长的关系型营销模式攻占市场未免周期太长且收效不高，因此联想也开始积极尝试交易型模式。当然，关系型营销对客户资源的长期维护具有积极作用，联想也不会放弃这一优势。双模式并行将是适应新时代需要的营销战略。在该战略指引下，联想将继续秉持“大联想”的供应链关系管理和价值链运作模式，秉持服务和客户导向的营销理念。“大联想”的关系管理模式是指联想的市场活动是以价值链管理和长期合作为前提，以联想公司为核心，将分销商、供应商和服务合作伙伴均纳入到价值链整体运作体系中进行统一管理，秉承“风雨同舟、荣辱与共、共同发展、共同进步”的理念与合作伙伴构建长期关系，据此能有效提升价值链运作效率，控制销售成本和采购成本，对提升产品竞争力具有积极作用。
而服务导向的营销理念范围也很广泛，不仅包括向客户提供销售过程的售前和售中服务，也包括客户购买产品的一体化和个性化售后服务，甚至还包括针对渠道经销商和分销商的增值服务，为客户、分销商都带来利益增值。客户导向是指联想的营销战略将根据客户特点不同而选择不同的销售模式。（见图4-15）
图4-15 联想客户导向和服务导向的营销模式
资料来源：文晓刚，2005。
联想将电脑客户分为家庭用户、行业大客户和中小企业客户。针对家庭用户，联想采用“1+1专卖店”的方式为其提供专业可靠的服务，专卖店采用统一定价、统一形象、统一布局、统一服务的运作模式，给家庭客户以值得信赖的印象。而针对行业大客户，联想将开发行业代理商进行针对性服务和销售。而其他分销商则负责中小企业市场的需求。
联想兼顾交易型和关系型营销的双模式是适应其国际化发展要求的战略革新，而其服务和客户导向的营销理念也要求其对目标市场信息能够清晰把握，尤其是在需要交易型营销打开局面的海外市场更是如此。
（二）母子公司控制协调机制
联想组织结构经历了三个时期，分别为发展初期、多元化时代和国际化时代。发展初期联想的组织结构比较简单，主要为总经理和总工程师负责制，它以联想汉卡作为第一个核心产品，以展览会和门市经营的直销方式在国内市场运营。
随着联想开展多元化战略，联想开始设立以业务划分的事业部结构。然而事业部结构容易造成资源配置重复，以及部门决策与组织目标不一致等问题，因此在2004年并购IBM业务后，联想又将职能型结构加入进来，组成职能型与事业型双线管理的矩阵式结构。
图4-16 新时代联想组织结构
资料来源：文晓刚，2005。
而在国际业务经营中，联想逐渐在海外设立生产和运营中心，但是仍然秉持集中控制的战略理念，对海外子公司或利润中心的控制程度较高，主要体现在战略和人员控制两方面。联想坚持，一方面海外经营部门需要与母公司保持战略统一，另一方面要坚守组织结构上与母公司的上下级关系，进行定期汇报和工作交流，因此联想通过母公司的战略控制对子公司的知识需求和主动转移进行有针对性的引导。而人员控制主要是指联想对员工工作的全方位监督和管理，以保证每个员工每项工作都能有助于组织目标的实现，这种制度将有助于联想对海外知识获取和转移活动的监控。
此外还应注意的是，联想对子公司的控制程度与地理距离成反比，地理距离越远的海外子公司，母公司对其控制程度越小。例如并购IBM后联想也在美国设立研发和生产中心，由于IBM员工占总员工的一半左右，因此在美国的联想业务还是采用自治程度较高的自主经营方式，当地子公司的逆向知识转移意愿和效果也应区别分析，即美国或类似发达国家子公司可能会由于其自身发展的成熟性和独立性而无法实现联想的预期知识转移效果。