艺术创意与策划的生成路径
艺术创意与策划是有规律可循的。催生创意与策划所遵循的原则、策略、方式、方法、技巧的描述在各类著作、教材中也越来越多。这里选取一些对于文化艺术领域常用的，有效的内容作些原则性的方法论述要，具体的、细节类内容往往都是相通的，掌握核心的观点，弄懂它们的来龙去脉以及背后的逻辑，也就可以触类旁通了。
1.基本原则
必须反复说明和强调的是，创意源于知识准备、信息收集、方法训练。创意并非空穴来风，也不会从天而降；创意不是拍脑袋，也不是皱眉头。并不讳言，在文化领域有天才般的创意家，但是更多的还是勤奋型的创意者。美国心理学家赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916—2001）指出，“创意偏爱那些经验丰富且视野开阔的头脑”，创意与“丰富的知识和兴趣的多样性有关”，建立在自律、专注和辛勤努力的基础之上。尽管创意有时可能很刺激，魅力无限，但事实上创意是一件艰苦的工作。一个人需要长期努力才能构建心理结构并发挥自己的创意潜能。
创意是多维度和经验性的，不仅与创意者、策划人个体的素质与要求有关，而且需要发挥团队优势，需要凭借网络和高科技手段。艺术创意与策划是依托、借助一定的文化艺术资源，通过创造性思维的运作生发而成的。当今时代更要借助高科技、网络手段共同形成新颖独特的创意形态。比如微博、微信的关注，将创意点通过粉丝转发和评论，吸引更多的注意力，从而形成滚雪球的效应。
催生艺术创意与策划的策略，可以从日常生活中我们对创意与策划生成的状态以及方式的接触和了解中一窥究竟。比如表明艺术创意与策划生成状态的描述：天马行空、灵光乍现、异想天开、胡思乱想、想入非非、思如泉涌、深思熟虑、集思广益、拍脑袋、皱眉头。再比如表明艺术创意与策划生成路径的表述：见异思迁、喜新厌旧、点石成金、无中生有、推陈出新、移花接木、嫁接、越界、组合、移植、模仿、借鉴、拿来、摆脱束缚、摆脱限制、解除约束、打破共识、打破规则、跳出框框、跳出窠臼，等等。这些口诀心得可以为我们进行创意和策划提供诸多借镜。概括地说，进行艺术创意与策划要把握诸多要点：一是努力挣脱思维定势的束缚，二是紧紧抓住思维对象的特点，三是尽量多角度去思考问题。
2.常见策略
推进创意与策划的策略很多，要想成为专业的创意者、策划人，必须明晰常见的策略，知晓其原理，把握其内涵。在常见的策略里人们更多关注长尾／短头、红海／蓝海、4P／4C等广泛应用于企业竞争或市场营销领域的流行理论。
（1）短头与长尾理论。形象地说，短头就是规模经济，品种越少，成本越低；长尾就是范围经济，品种越多，成本越低。长尾理论由美国营销学者克里斯·安德森（Chris Anderson）2004年提出，是网络时代兴起的一种新理论。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存、流通、展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有人卖，就会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。简单的说，长尾理论是指商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。一个典型的案例是亚马逊书店。一家大型书店通常摆放最为畅销的书籍，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有1／4来自销量排名10万册以后的冷门书籍。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要购买的东西以及购买的渠道都出现了重大变化，一套崭新的商业模式随之崛起。
（2）红海与蓝海战略。市场是由红色和蓝色两类海洋组成，红海代表已知的市场空间，蓝海则代表未知的市场空间，蓝海与红海是相反的战略。这一理论最早由韩国营销学者W.钱·金（W.Chan Kim）和美国营销学者勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）2005年提出。红海战略是在现有的市场空间中竞争，在价格中或者在推销中作降价竞争，虽然争取了效率，但是增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，以及无人争抢的市场空间，经由价值创新来获得新的市场。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手转向买方需求，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向调整市场结构本身转变。一个典型的蓝海战略例子是加拿大娱乐演艺公司太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”“马戏明星供方坎价”和“家庭娱乐竞争买方坎价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
（3）4P与4C理论。美国营销学者杰瑞·麦卡锡（Jerry Mc-Carthy）1960年提出4P理论，即产品—Product、价格—Price、渠道—Place、促销—Promotion。4P理论站在企业立场，以满足市场需求为目标，重视产品导向，为企业的营销策划提供了一个有用的框架。美国营销学者罗伯特·劳特伯恩（Robert F.Lauterborn）在1990年提出4C理论，即消费者—Consumer、成本—Cost、便利—Convenience、沟通—Communication。4C理论是对4P理论的纠偏或提升，根据消费者的需求和欲望来生产产品和提供服务，根据顾客支付能力来进行定价决策，从方便顾客的角度来设置分销渠道，通过企业同顾客的情感交流、思想融通，培育客户对企业、产品或服务更好的理解和认同，以寻求双方的契合点。
3.具体方法
更为具体的艺术创意与策划方法在实践中很多。如头脑风暴法，是一种创造能力的集体训练法；5W2H法，分别从7个方面去对策划创新的对象、目标进行设问；行停法，是通过“行”（发散思维）与“停”（聚敛思维）交叉进行，接近所需解决的问题；SWOT法，是分析内外部条件的方法。
（1）头脑风暴法（Brain-storming）。头脑风暴法与成语“集思广益”涵义类似，美国现代创造学奠基人亚历克斯·奥斯本（Alex Faickney Osborn，1888—1966）1938年发明，这是激发人的大脑思维产生创造性设想的一种集体讨论方法。其后各国创造学家又进一步对其丰富和发展，先后提出了默写式智力激励法、卡片式智力激励法、三菱智力激励法等。奥斯本把这种方法的有效性归因于4个方面：其一，思想的产生有赖于联想，联想能力在一定程度上依赖于不同思想的相互启发和诱导；其二，一般人在小组讨论中比单独思考更能发挥其想象力；其三，智力活动在竞争情况下，其产生思想的能力增强50%，其中尤其以产生灵感的能力增强最为突出；其四，在小组中个人设想往往会立刻得到他人的鼓励、引申和发展，从而增加激发自己提出更好的设想。头脑风暴法的具体做法是：围绕某个目标明确的主题，召开一次有10人左右参加的小组讨论会。会议主持人的言辞必须妙趣横生，使场面轻松、和谐，善于引导、激励会议成员积极思考。为了使会议气氛热烈，富有成效，对到会的人员约定4条原则：第一，不允许批评别人提出的设想；第二，提倡无约束地自由思考；第三，尽量提出新奇设想；第四，结合他人的见解提出新设想。这个过程主要包括准备、热身、明确问题、畅谈、加工设想等5个步骤。通过这些步骤，先把设想归为明显可行的、荒谬的和介于两者之间的3类，经评价筛选出最佳方案。
（2）5W2H法。5W2H代表7个英文单词的第一个字母，这7个单词以及含义分别是：Why—为什么需要创新？What—什么是创新的对象？即创新的内容和达成的目标。Where—从什么地方着手？Who—什么人来承担任务？When—什么时候完成？How—怎样实施？即用什么样的方法进行；How much—达到怎样的水平？或需要多少成本。5W2H法就是分别从7个方面去对创意策划的对象、目标进行设问。这既是筹划议题覆盖周全的不同角度，也是分解创意策划对象的必要程序。5W2H法能够帮助我们的思维路径实现条理化，围绕目标，理清步骤，有助于在管理中乃至生活中杜绝思维的盲目性、随意性和资源浪费。
（3）行停法（Gonging-stopping method）。这是美国创造学家阿里克斯·奥斯本（A.F.Osbern）总结整理出的一种设问类型的创新技法。通过“行”（go）—发散思维（提出创造性设想）与“停”（stop）—聚敛思维（对创造性设想进行冷静分析）的反复交叉进行，注重程序，逐步接近所需解决的问题。行停法的操作步骤是：①“行”（go）—思考列举与所需要解决的问题相关联的要点因素，②“停”（stop）—对此进行详细的分析和比较，③“行”（go）—对解决问题有哪些可能用得上的信息，④“停”（stop）—如何方便地得到这些信息，⑤“行”（go）—提出解决问题的所有关键点，⑥“停”（stop）—判断确认最好的解决切入口，⑦“行”（go）—尽量找出验证试验的方法，⑧“停”（stop）—选择最佳的试验验证方法……循环往复，直至思维创新达到预期目标，获得成功答案，形成完整的策划方案。
（4）SWOT分析法。SWOT分析法又称为态势分析法，20世纪80年代由美国哈佛大学教授安德鲁斯（Andrews）丰富完善，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。