非营利艺术组织的运营与管理
1.尤其需要特别的运管
非营利组织作为一种特殊的组织，不同于政府部门和商业机构，其存在主要依靠的既不是政府的资金支持，也不是来自于企业的资本运作。美国学者保罗·J·迪马乔（Paul J.DiMaggio）将董事会管理下的非营利艺术组织称为“高雅文化模式”。的确，很多文化组织，特别是那些散播美的艺术组织，是在非营利基础上建立的。大多数艺术博物馆、交响乐团、歌剧院都设为非营利机构，或者与之相关的公共基金和慈善组织，很多剧院、舞蹈团也是如此。
正如名称所示，非营利组织并不寻求经济回报最大化，也不像营利公司那样具有股东。它们根据组织章程联系在一起，为公共利益服务。这些非营利组织并不为了营利而追逐金钱。然而它们必须以多渠道的筹资来维系运营。作为回报，它们还可以享有税收减免。比如，因接受捐赠而得到的收入是免税的，而且在很多国家，捐赠者也可以免税。
文化组织经常遭遇艺术目标和商业需求之间的冲突。这不仅适用于文化产业中的营利商业公司、艺术博物馆、交响乐团、公共电视，事实上，还包括几乎所有其他类型的非营利性组织，都是如此。但是，非营利组织的冲突和商业公司不同。对于非营利组织来说，艺术和功利的观点相互角力，但两者都具有一定的正当性。而商业公司，则由功利一方主导。
艺术需求与商业需求之间的冲突，以及双方代理之间的冲突之外，艺术组织中还会伴随着其他冲突。董事会经常会成为带着功利视角的管理方和带着艺术视角的专业者之外的第三股力量。另外，组织的不同组成部分（比如博物馆的管理部门或乐团的各部门）可能会在什么对他们自己和他们的组织最有利的问题上存在分歧。这个过程特别值得关注的是，一开始就植根于艺术组织中的“使命张力”——一方面开展教育和实现拓展的民主主义的目标，和另一方面收藏于保存艺术的精英主义目标之间的传统。在有限的资金条件下，两种类型的目标很难同时满足。
这些张力表明，非营利组织和大多数其他组织形式一样，拥有多种相互冲突的目标。非营利艺术组织的参与者花了很多时间思考的问题，与他们要保护的艺术并没有直接的关联。诸如“艺术是什么？”“好艺术是什么？”“作为一个艺术组织我们应该做些什么？”等问题，都是难以解决且充满争论的。
非营利组织在达到一定规模之后，其组织管理的复杂程度已经超过一般规模的商业组织，这就迫使非营利组织进行专业化管理与职业化管理的改进，现代管理体系的应用范围也开始由传统的“企业管理”向“组织管理”转变。
20世纪70年代，彼得·德鲁克已经强调管理对非营利组织的重要性，90年代他又出版《非营利组织的管理》，这本著作对非营利组织研究有着卓越的贡献。从非营利组织的战略使命到组织管控、募资计划、绩效考核等，德鲁克为非营利组织的发展描绘出一条清晰的脉络。通过德鲁克的引导，非营利组织的管理问题已经成为现代管理理论的新领域。
公民社会既是非营利组织的制度基础也是共生的伴随物，是本身或者说内部的制度设计，这种制度设计包括外部制度设计和内部制度设计。外部制度设计包括非营利组织与政府之间的关系、法律保障、管理体制、社会监督评估等议题；内部管理主要涉及非营利组织的战略规划、组织管控、财务管理与募资策略、人力资源理等领域。
图4-13 非营利艺术组织运营示意
2.特别运管的外部环境
文化领域的非营利机构和其他领域的非营利机构一样，与政府和国家的关系也呈现出多种多样的模式。吉德伦（Benjamin Gidron）等人根据资金筹措和服务配送的地位提出了政府与非营利部门关系的4种基本模式：①政府支配模式，政府既是主要的财政提供者，又是福利服务的主要提供者；②非营利组织支配模式，非营利机构在资金筹措和服务配送中起着支配性的作用；③双重模式，政府和非营利组织都大量卷入到资金筹措和服务配送当中，但都局限在各自界定的领域；④合作模式，非常典型的情况是由政府提供资金，由非营利组织配送服务。
不管采取哪种模式，都离不开法律的保障。在法律的框架内，基金会制度、志愿者制度、减税机制作为非营利艺术组织经济、结构、合法性的基础，为其长期平稳有序的发展提供了外部环境的保障和依靠。
基金会在非营利艺术组织的发展中起着举足轻重的作用。国外基金会是众多艺术机构赖以生存的重要支柱。许多投资和赞助的企业并没有时间和精力直接和艺术机构发生关系，大部分捐款人将自己的资金捐献给专业艺术基金会。基金会则组织专业人员对申请进行审核，决定资助哪些非营利艺术组织和具体的项目。基金会的作用之一，避免了资金对艺术和文化项目的直接干预。
在许多起步较早的国家，志愿服务活动都有着广泛的群众基础和良好的社会声誉，并已逐渐步入组织化、规范化和系统化的轨道，形成了一套比较完整的运作机制和国际惯例。具体到非营利艺术机构中，志愿者制度则一般通过美术馆讲解员、音乐会引导员以及文化普及、社区艺术活动等表现出来。参加这些活动，志愿者为非营利艺术机构提供时间、财力、劳动等多种方式的奉献，间接地推动了社会文化艺术的发展，也提升了自己的社会归属感和荣誉感。
个人与企业向注册为非营利的社会文化机构包括剧院团、博物馆、美术馆、艺术家组织和艺术空间进行捐赠或赞助可享受法律“同额免税”原则，这是许多发达国家为艺术机构所提供的造血机制，这一先进的立法原则从根本上保障了非营利艺术组织的生存可能。在推动文化艺术事业发展上，欧美国家确立了一整套相关的艺术赞助和投资保护法。赞助与投资文化艺术的企业即可获得减免税收的制度，使得各种非营利艺术组织得以存在和发展。
3.特别运管的内部设计
（1）战略规划。非营利组织必须制定明确的目标，战略规划能够帮助组织确定目标。制定战略规划的基本流程为：第一步，明确使命和愿景；第二步，评估组织内外部形势，确定关键事项；第三步，制定组织战略和长期目标；第四步，制定具体目标和行动计划；第五步，制定监测和评估计划。
在制订战略规划之前，组织领导必须认识到行业准入问题是否已经解决（如注册问题等），还包括理事会就战略规划的目标是否和员工达成一致，此外也要考虑影响组织的内、外部因素。在战略规划的执行层面，一个重要的原则是将长期目标分解成短期内的具体目标，并根据短期目标制定相应的实施计划，确定具体的工作任务、时间、评估指标、负责人和所需要的资源，包括人力、财力和技术资源等。对美术馆的战略规划而言，主要表现在制定未来一段时期内的展览、收藏、教育研究和筹资等计划。对战略规划的执行程度进行评估和检测也是一项重要的任务，组织负责人应该在特定时间对战略规划的执行加以审议，对存在的问题及时予以解决，以及不断优化组织的战略规划。
（2）组织管控。在制定了明确的战略之后，才能实现有效的管控，组织管控的实质是个人管控的组织化。国际非营利组织普遍采用理事会制度作为管理机制，可以更加有效地保证组织的持续健康发展。理事会作为非营利组织的最高管理机构，负责制定组织章程、业务活动计划、财务预算和筹资策略，同时也对组织进行严格的财务监管。各理事成员通过自身的社会资源为组织进行宣传、筹款、对外联络，提高组织的知名度和可信度。非营利艺术组织内部有一个管理层，通常由一个总监和一群行政人员构成。他们受到一个独立董事会的领导，这个董事会一般由一些社会精英或商业精英构成。
（3）财务规范与募资策略。资金问题是全世界非营利组织共同面临的最大问题，建立一套完善的财务管理制度和稳定的募资渠道是非营利艺术组织发展的根本之道。财务诚信与财务透明对非营利组织的持续发展具有重要意义，国外大型非营利组织都意识到精确财务记录的重要性，定期邀请专业的会计事务所负责财务的整理和审计工作，同时建立内外相结合的财务管理制度。因此，非营利组织构建财务管理战略，进行长远的财务目标规划并制定相应的筹资计划，对组织的可持续发展起到很大的保证作用。
大多数非营利艺术组织无法依靠营业收入生存，即使它能获得相当多的商业收益。所以，艺术组织必须谋求多个支持者的赞助与捐赠。事实上，持续的筹款活动已经成为大多数非营利艺术组织的标志。非营利艺术组织的筹资能力得益于自身良好的运作和管理机制，否则很难让捐赠者对组织产生积极的信任感。艺术组织对赞助与捐赠者的依赖，使得资助者对其资助的艺术组织拥有一定的影响力，但并不破坏艺术组织的独立性。比如艺术博物馆馆长在面对赞助商要求展览应利于更多人观赏时，也不是全然被动的。相反，他们运用各种策略，试图既满足赞助商的愿望，同时实现他们自己举办学术上和艺术史上具有重要性的展览的目的。
（4）人力资源管理。非营利组织的人力资源管理不仅要参与组织的战略实施，同时也要参与组织战略的形成。在管理对象既包括组织内部员工的管理，也包括会员与志愿者的管理。非营利组织建有一套与组织发展相适应的、完善的人力资源管理机制，包括有效的员工招聘、绩效考核、培训和构建组织文化。组织机构设计是影响人力资源管理的一个重要环节，非营利组织可以根据自身的规模和业务内容选择最适合自身发展的组织形式。就非营利艺术组织而言，作为一种创新型组织形式的事业部机构更适合艺术组织的特点。
非营利组织的内部员工管理与商业组织的人力资源管理没有太大的差别，但是志愿者群体的管理与非营利组织内部员工的管理同等重要。志愿者服务作为文明社会的重要组成部分，也作为非营利组织发展的一支重要力量，从志愿者的招募、使用、培训、管理、评估和激励等方面，亟待采取科学的管理方法和手段。