艺术组织的分析
艺术界本来就靠多变来求生，所以是否能即时掌握周遭环境的发展改变，攸关组织的存活。政治及社会变迁、经济潮流及科技发展、财经和法律相关规范的变更，以及生活形态的转换，都是可能的机会或危机来源。艺术机构必须针对这些改变敏锐地应对，这样艺术管理者方能适时察觉发展机会，即时拟定把握机会应危机的对策。故此，需要对艺术组织进行系统、深入的分析和评估。艺术组织分析的工具有西方学者研发的SWOT分析法以及五力分析模式，这些对艺术组织而言都是流行且成熟的分析工具。目前中国也有学者开始关注艺术组织的分析与评估，如台北学者夏学理出版《展演机构营运绩效管理》、北京学者研讨“艺术机构暨项目影响力评估”课题，以及就艺术组织单项业务评估发表的论文，同时政府部门或实务界相继拟定并实施剧院团、美术馆评估办法与标准，但这些尚不具有艺术组织分析的方法论意义。
1.SWOT分析法
SWOT是优势（Strengths）与劣势（weaknesses），机会（Opportunities）与威胁（Threats）的英文缩写。作为战略管理中著名的分析方法，SWOT能够客观而准确地分析和研究一个组织的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法并明确以后的发展方向。对艺术组织进行SWOT分析时，主要从分析环境因素、构造SWOT矩阵、制定行动计划等方面入手。
图4-8 国家大剧院组织结构（据2014年网站资料）
图4-9 上海大剧院组织结构（据2014年网站资料）
SWOT分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
SWOT分析基本步骤：①确认当前的战略是什么？②确认企业外部环境的变化；③根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制；④通过矩阵或类似的方式打分评价。按照与行业中潜在机会有关和与潜在威胁有关两大原则，将识别出的所有优势分成两组，用同样的办法将所有劣势也分成两组；⑤将结果在SWOT分析图上定位。
表4-2 SWOT分析要素
表4-3 SWOT策略分析
SWOT分析有4种不同类型的组合：优势—机会（SO）组合、弱点—机会（WO）组合、优势—威胁（ST）组合和弱点—威胁（WT）组合。
优势—机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点—机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业摆脱劣势而获取优势的战略。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
优势—威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本；而企业所用材料供应紧张且价格可能上涨；同时企业还要支付高额环保成本等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利地位。但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺和新技术产品，通过发挥企业优势，从而回避外部威胁影响。
弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性战略。如当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。
SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述，以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
2.五力分析模式
迈克尔·波特20世纪80年代初提出五力分析模型，主要用于竞争战略的分析，对企业战略的制定具有全球性的影响。五力分别是供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在竞争者进入的能力、替代品替代的能力、行业内竞争者的竞争能力。五力分析法将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，并确定了竞争的5种主要来源。
（1）供应商讨价还价的能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量来影响行业中现有企业的营利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们提供给买主什么投入要素。一般来说，供方满足如下条件会具有比较强大的讨价还价力量：①供方行业具有稳固的市场地位，且不被剧烈的市场竞争所牵制，其产品的买主多，且购买量小，以致每一单个买主都不可能牵制供方；②供方的产品独具特色，以致买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；③供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（2）购买者的讨价还价能力。购买者主要通过压价与要求提供高质量的产品或服务来影响行业中现有企业的营利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：①购买者较少，且每个购买者的购买量较大，占据卖方销售量的很大比例；②卖方行业由大量规模较小的企业组成；③购买者所购买的产品是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上完全可行；④购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（3）新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，期待在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业营利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，一是进入新领域的障碍大小与预期，二是现有企业对于进入者的反应情况。
（4）替代品的威胁。两个不同行业中的企业，可能会因为所生产的产品是互为替代品，从而产生竞争行为。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所产生的竞争压力就越强。这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与营利扩张情况来加以描述。
（5）行业内现有竞争者的竞争。大部分行业中，企业相互之间的利益紧密相连。各企业的竞争战略作为行业整体战略的一部分，其目标在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗便构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，即行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务。
图4-10 五力分析模型
根据对五种竞争力的讨论，企业应尽可能地将自身经营与竞争压力隔绝开来，努力从自身利益需求出发影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位，再发起进攻性竞争行动来应对这5种竞争力量，以增强自身市场地位与竞争实力。五力分析模型同样存在缺陷。目前较为一致的看法是，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。但是，五力分析模型的意义在于五种竞争力量的抗争中蕴含着总成本领先战略、差异化战略、专一化战略等成功的战略思想。