艺术组织的规划
规划是管理的主要职能，一般谈管理的教科书总会涉及规划，包括规划的重要性、基本步骤与流程，以及规划失败的原因。也有专题研究规划的书，如亨利·明茨伯格撰有巨著《策划规划的崛起与式微》。作为有效的管理工具，规划逐步由商业领域移用到艺术行业，已经契合艺术组织的实际需求。艺术组织运营的成败往往不是由于市场不火，也不是由于环境不佳，而是直接与规划有关。尤其对非营利艺术组织而言，规划是帮助组织确定目标以及实现目标的方法，是拟定目标以及对已达到目标的行为过程进行决策的手段。
1.与规划相关的概念
由于翻译及文献不充分的原因，目前国内艺术管理界在认识上容易把规划与计划、战略和策略以及决策的概念混淆。不同版本的著作对规划的认识有不同的取向。本书采用威廉·毕尼斯的观点。在最基本的情况下，所谓规划就是拟定目标，并且决定做什么来达成目标的一个管理过程，它由一连串合乎逻辑的步骤形成解决问题的创造性方案。规划是最难的，它需要拟定目标、评估当前的状况与预定目标之间的关系、对未来的结果列出可行的方案、辨明及决定可行的方案、执行决定并评估结果，所使用的方法包括自上而下、自下而上以及两者相结合的方式。
计划则被定义为一份打算运用哪些手段达到某个预定结果的书面叙述，比如营销计划、筹资计划、巡演计划、作业计划等。如果说规划强调战略，那么计划则突出战术。有些著作也将计划称作操作规划或运作计划。一个好的计划应该回答5个问题：何因why，何事What，何时When，何处Where，何人Who。一般来说计划包括短期、中期和长期的计划。短期计划涵盖的时间长度在一年以内，中期计划为一至四年，长期计划则为5年之上。根据研究可知，大多数人比较倾向预测3到6个月以后的状况，新创组织4个月的计划是最为接受的，而老牌机构做一份5年计划则是顺理成章的。
在组织理论中，往往把一套完整的计划称作策略规划，即是妥善运用组织可取得的资源，来达成组织在其宗旨中所定下的长短程目标的一套完整方案。根据美国明尼苏达大学教授约翰·布莱森的解释，策略规划是“以系统性的方法产出、形塑和引导下列3个课题的基本决策与行动：①组织是什么，②组织做些什么，③组织为什么做这些事。”奥克拉荷马大学教授凯斯·寇蒂斯则认为，策略规划是一种“定义目标，并提供策略以达成目标的过程”［8］。这里的定义实际上已经把策略规划等同于规划，或者说两者不再区分。
［8］ ［美］修·杰诺威斯、琳恩·爱尔兰：《博物馆行政》，林洁盈译，台北五观艺术管理有限公司，2007年，第107页。
要想让规划程序发挥功效，一个组织必须备妥一套决策系统，解决问题乃是找出现状与预期结果之间的差异，并将差异消弭的一个过程，也就是说决策是规划以及策略规划、操作规划的手段。
从广义而言，就不同程度以及周期来说，可以把规划分为策略规划（strategic planning）、操作规划或运作计划（operational planning）、决策（decision-making）3个方面，有的著作将三者混用，或者选取其中一个作为重点使用，其他两个作为兼顾使用，而本书赞同将三者并列使用。
2.策略规划
策略规划的基本步骤可简单可复杂，诸多学者所定义的基本步骤从4步至10步都有。尽管所使用的方式多有差异，不过所有策略规划在本质上是一致的。不外乎厘清艺术组织的使命，辨识艺术组织业务发展的内外部影响力量，为达到目标制定行动计划并分配职责，最后针对目标的实现与否加以评估。
通常策略规划包括的相应内容可从4个方面把握：①艺术组织的宗旨与目标分析；②艺术组织所处的环境评估（包括内部、顾客与竞争对手的评估，以及社会环境的评估）；③策略拟定；④策略执行。当然也可以从更为具体的方面来进行分析：①组织介绍，需要新宗旨和新战略的原因；②组织定位，目前组织的状况；③环境中的重要潮流是什么，哪些将对组织产生深刻影响；④未来，就新的文化受众而言，在文化价值、产品和项目的框架中，主要有哪些战略选择；⑤新战略在管理流程中的后果，包括财政预算、人事、营销、国际化、地理位置、数字化和研发等；⑥预期的组织结构和组织文化；⑦时间表和执行大纲。
策略规划建立在艺术组织明确的宗旨之上，并且与组织的长期发展目标密切相关，因此制定策略规划的前提条件是艺术组织有明确的宗旨和清晰的发展目标，否则策略规划就是无的放矢的纸上谈兵。
图4-11 策略规划程序
一般而言，正规的艺术组织将会遵循基本流程来进行策略规划，即组织分析、拟定策略和决策评估，如图4-11。［9］此流程的循环从组织的宗旨开始，它表达了组织在解决问题，或达到某种社会特定需求时所采取的一般性态度。对组织的现况进行分析，能够帮助我们了解为实现组织的使命宣言所拟定策略的进展情况。接下来，组织会拟定其长程目标（goals），并建立一些特定的短程目标（objectives），以达成组织的使命宣言。组织执行一些特定的计划，是为了影响其建立使命的投入环境。这些流程具有充分的合理性，一般需要借助一些分析工具对组织进行分析，这些分析工具往往被广泛运用于各种机构当中。
策略规划的具体步骤则应从以下几个方面进行。首先是自我评估，比较出组织的优劣势，检视过去的策略，分析艺术组织现有的资源后，再确定目标；其次是监测环境（包括整体环境、产业环境及竞争环境等），找出环境的机会与威胁；最后提出策略构想，并且考虑是否与艺术组织运营的目标吻合。
［9］ 参见［美］威廉·毕尼斯：《艺术管理这一行》，桂雅文、阎惠群译，台北五观艺术管理有限公司，2004年。
策略规划通常不脱离以下其中任何一个方向：稳定、成长、缩减，有时这3种情况互相混杂出现。［10］
［10］ ［美］威廉·毕尼斯：《艺术管理这一行》，桂雅文、阎惠群译，台北五观艺术管理有限公司，2004年，第149页。
稳定策略：此种策略背后的基本想法是，我们目前的业绩状况挺不错，因此没必要大幅改变。但这并不表示该组织什么事也不做就能够达到它设定的长短程目标，它只是意味着无需改变前进的方向而已。许多艺术组织很乐于采取这种策略。
成长策略：这种策略常用于将营运扩大到新市场的时候，倘若运用此策略，该艺术组织可能必须将其制作的路线多样化，或是积极争取在市场上占有较大的份额。艺术组织可能会通过增加展演的数目与类型，将成长作为其整体的策略。另外，还有一种成长策略的案例，就是专门扩大在社区内的参与度。虽然成长会增加成本，同样也会增加收入。这些因素在做整体规划时都应考虑在内。
缩减策略：第三种策略指的是组织某部分的活动出现迟缓、缩减或删除，由于这种现象常常被视为后退，因此许多艺术组织会用变相的说辞来掩饰减少甚至取消一些常规的展览／演出，或另作打算。
混合式策略：通常一个艺术组织可能在任何时间采取以上3种策略，同样，外在环境的影响会决定各种策略的运用程度。如果社区正面临着经济不景气的情况，那么艺术组织可能要在某方面缩减规模，并想办法在别的方面拓展。
拟定一个整体策略，需要对组织的使命、优势、弱点、机会与威胁做一番中肯的评价，此时寻求外界的顾问服务，可能有助于让董事会及员工们明了，组织通过策略计划可以真正达到什么样的目标。
策略规划过程的最后一个阶段是设定长短程目标、行动计划以及评量系统，长程目标是由策略的选择而来，而短程的目标则是以特定目标来说明长程目标，行动计划就是采取实质的步骤，来进行人力、财务以及设备资源的配置，以完成短程目标。最后则是建立一套衡量或评估的程序，来了解组织为自己设定的长短程目标究竟达成了多少。
3.操作规划
要想实施策略规划，就需要制定操作规划。操作规划是艺术组织中最常见的，包括单次使用的计划和多次使用的计划，前者一般包括预算、日程表以及某个项目专门的时间安排表；后者除以上内容外，还包括政策、作业流程以及规定。
操作规划包含了文化机构的基本管理职能，主要有以下内容：
（1）生产（年度预算）：①活动，产生于明确的文化宗旨；②多文化语境下的项目，与营销的关系；③传统与创新的平衡；④在全球性基础上，与其他艺术家群体共同创作；⑤产品市场匹配。
（2）项目安排（年度预算）：①从明确的宗旨出发，在数字化、全球化、多元文化的语境下进行项目安排；②合作项目与合作创作；③辅助活动（教育、团体项目）；④与新观众沟通；⑤产品市场匹配。
（3）财政（自身收入、赞助、基金、津贴）：①营利、非营利或混合目标，与文化宗旨相一致；②在4年规划下的年度预算；③合作融资与匹配可能性；④战略价格指导（与艺术初衷、美学追求、财政可能性的关系）；⑤投资战略。
（4）营销／沟通（年度预算）：①文化市场研究、文化业务；②多元文化语境下的观众发展；③ 5个P，即产品、价格、地点、推广、人员；④内部与外部共同活动；⑤评估项目。
（5）人力资源管理5个R（年度预算）：①招聘；②回报；③在激励环境中的职责；④空间、时间、资金等资源；⑤关系，即创作人员与其他专业人员的互动。
（6）地点（年度预算）：①用于艺术和创作的舒适空间；②环境对地点的文化影响；③安全和风险管理；④激励气氛；⑤多功能和数码装备（艺术活动和辅助活动）。
在这样的规划下，艺术管理者可以与投资人、赞助人谈论财务问题。目前，很多画廊、戏剧制作公司、设计师工作室多采用这种方式。
艺术组织依照时间顺序和分工方式生成操作规划的流程。流程组织可以细分为：①将生产过程依各个步骤明确地列出；②将各项步骤依时间先后合理地排序；③对于人员及空间方面的考量。流程组织不应只意味着各步骤之间的时间顺序，因为不管是从投入资源或者公司组织架构来看，它都扮演了任何形式组织的基础。在文化管理领域，正因为常出现依计划时效进行的情况，如音乐会、戏剧演出、展览会揭幕、预售活动等，缜密地安排流程便成了不可或缺的一环。
4.决策
任何规划程序若想成功，组织必须具备定义清楚的决策机制。一名好的艺术管理者会找出需要解决的问题，选择适当的解决方案，并运用组织的资源来执行这些方案。作为整个规划程序中最关键的部分，决策大致有以下流程。［11］
［11］ ［美］威廉·毕尼斯：《艺术管理这一行》，桂雅文、阎惠群译，台北五观艺术管理有限公司，2004年，第155页。
（1）抉择、确定以及解决问题。解决问题是指找出实际状况与预想状况之间的差异，然后采取行动消除这个差异的过程。有学者列举了对待问题的3种人：避开问题者、解决问题者以及找寻问题者，前两种人不必多做说明，第三种人指的是那些会主动找问题加以解决的极少数人。其实，不管艺术领域内外，每一个人或多或少都会成为这3种人中的一种。
在面对问题的时候，需要琢磨这是预料中的问题，还是意料之外的问题。对于意料之中的问题一般需要事先预备好一套因应的方法，以便在遇到问题的时候派上用场。而意料之外的问题需要快速评估各种解决方案而不是错失良机。
（2）解决问题的步骤。解决问题在于把问题逐步条理、透彻地展开，这个程序因人因事而异，但常规性的方法包括：①找出问题：实际的状况为何？想要的状况又是如何？造成差异的原因是什么？②列举解决方案：这个步骤非常重要，而且通常需要丰富的想象力，只要先前所做的状况调查足以提供充分的资讯，就可以评估不同的行动路线；③评估替代方案并择定一个解决办法；④执行解决方案，在咨询组织内其他人的意见之后，就去执行已经确定的解决方案；⑤评估结果并在必要时做些调整。
（3）解决问题的技巧。如果解决问题真的如前所述的那么简单，只要采取以上5个步骤就可搞定，则管理的工作一点也不难，但事实是，解决问题是管理者工作中颇具难度，且很具考验性的一部分。
①找出问题、迅速决定且接受风险。解决问题时遇到的困难在于如何正确界定问题，人们常会发生错把症状当成原因的混乱状况。在规划的过程中，如果根据不正确的问题而拟定目标，可能会制造出许多额外的难题。比方说，订票率下降乃是一连串潜在问题的一个警讯，其真正的原因可能是表演的名称、价格、时间表或甚至是售票人员的问题。在解决问题时，另一个难处是过于草率的决定解决办法。第一个想到的解决办法未必是最好的方法，因此向别人求教、商议会有很大的帮助。
②分析替代方案。分析替代方案最好的方法是将它们一一写下来，列一张替代方案的清单，并指出每个方案的优缺点，然后进行反复比较。
③做出最后的抉择。在写下所有的替代方案后，就进入做决定的阶段了。