二、艺管者何为？
创意、领导才能以及有效动员一群人为共同目标努力的能力，仍为建立艺术管理的基础。
1.艺管者的职责范围
在艺术组织中承担管理责任的艺术管理者很多，将这些管理者按所处的组织层次与所从事的工作领域可以划分为不同的类别和层级，各自拥有不同的职责范围。
（1）职责范围宽广而复杂
描述管理者做什么不是一件简单的事情，正如没有哪两个组织是一样的，也没有哪两个管理者的工作是一样的。处在组织的不同管理层次、不同业务领域之中的管理者，具体工作的内容和性质存在着很大不同。但可以从管理的职能角度讨论管理者的工作内容，也可以从管理者在组织中的多重角色理解管理者的工作内容。实际上，具体到艺术生产、消费、传播等各个领域内，艺管者的工作内容远远比这复杂，他们的工作内容广，专业性强，目的性明确，即在现有软硬件的条件下，促进产品的创造，便于艺术向受众传达，高效实现艺术价值，完成艺术家的理想。一般艺术管理的工作涉及项目策划及组织、营销、观众拓展、筹款、人事和办公室管理、财务管理等，每一个岗位都有一定的专业性，艺术机构的行政总监或总经理，除了需要统筹、监管以上所有工作外，还必须负责战略规划等工作。
约翰·皮克30年前对艺管者的十分宽广且庞杂的工作范围的描述依然没有过时。［5］一个现代管理人员所需要的微小却又必要的技能和知识的范围大得令人难以想象。例如剧院经理，他要建立和监督办公室的日常工作，既是下属职员的纪律实施者又是他们的好朋友，他要核对现款，雇用办公人员、清洁人员和技术人员，检查空调装置，迎接新来的演员和剧团，监督节目的推销，改变票房的工作方法，拜访政府部门，检查酒吧和食品的供应储存，做详细估算，申请补助，抽时间引领观众愉快地就座，检查现款是否妥善储存，向他所属的董事会汇报，当然又要开始筹划下一季节的工作。这张令人望而生畏的单子也同样适用于美术馆总监、代理人、地区艺术官员、管弦乐队经理或电视管理人的工作。
［5］ ［英］约翰·皮克、弗朗西斯·里德：《艺术管理与剧院管理》，甄悦等译，中国戏剧出版社，1988年，第9页。
据国外艺术管理专家和学者的观点，艺术经理的基本职责应该包括：①使艺术团体有足够的资金，保证预算落实，解决不断出现的问题，分配工作任务，使之正常运转；②检查团体内部及外部环境情况并制订相应对策，安排好内部组织机构，保障有足够的设备，组织好观众（了解观众状况及扩大观众），做赞助人的工作（评价赞助单位及赞助程度），开展市场竞争，关注政府和有关部门态度的变化（拨款情况、政策法令等的变化）；③计划优先安排并评估本团体所面临的机遇、条件和存在的问题，必要时及时调整组织与目标；④组织和发展工作人员，招徕和挑选符合本团体需要的合格人才，训练并提高现有工作人员的技能。通常，艺术经理避免作出艺术专业方面的决定；然而，他应是一个积极的参与者——为实现本团体的宗旨和目标，为艺术家提供信息和手段。根据艺术团体的规模和工作需要，管理总监（行政经理）下设必要的中介部门和助理人员，如财会、营销、发展、公关等，组成一个管理系统，共同实现管理目标。
（2）职责的特殊性与实质
图7-1 艺术管理者与行政人员工作范围图［6］
［6］［美］威廉·毕尼斯：《艺术管理这一行》，桂雅雯、阎惠群译，台北五观艺术管理有限公司，2004年，第23页。
就基本过程而言，艺术管理与一般管理相比具有相同的一面，都是管人、理事以实现目标，所以艺术管理的特殊性不应反映在这些地方，而应表现在每一个管理过程中的具体手段和方式之中，以及反映在艺术管理过程的观念中（如体现艺术的文化使命）。艺术经理的一些日常业务可以常态化，如售票处的工作，但由于艺术创造了各自的形式，有各自的工作程序，因而大部分的工作程序不能固定，这是艺管者的一个重要特点，也使他和其他服务行业经理区别开来，所以“艺术界”的经理也就是工作程序的发明者。
尽管当代艺术管理在细节方面如此不同，但这项工作的本质多少年来始终未变。它永远是一项令人烦躁而伤透脑筋的业务。公众总是变幻莫测，艺术家的要求难以满足，公众总觉得管理人员缺乏效率，而艺术家则总是视他们为一个阶层来防范。这种工作总是被规定死的日期所支配，呈现出一片慌乱，犹如美术馆要及时安排展览前那种紧张气氛，发请帖，向印刷商收集目录，修理照明设备，以及成百上千个其他的难题，所有这些在下次展览开始前又将重复。与商业界的同行不一样，艺术管理人员不能延误演出，开演日期也不能含糊。艺术家一旦商定了演出日期，管理人员就要分秒不差地宣布具体时间，并无论发生什么意外，演出必须按时进行。美术展览、影视剧拍摄也是如此。而在今天艺管者更加喜欢这些工作领域：独立艺术组织、大型组织艺术部、政府部门与事业单位、公共和私人机构，文创公司、园区，群团组织活动策划与组织，公司文化品牌营销等。
（3）分析的办法是分类
艺管者因与艺术家、政府、观众的关系不同而担负着不同职责，具有不同的作用，约翰·皮克对此划分了7种类型。［7］ ①作为艺术家的管理者。许多“自由”艺术家实际上自己做自己的管理者。这在视觉艺术中尤为普通，艺术家为自己的作品定价钱，做广告，留心自己的名声，并为了自己的利益与画廊、美术馆协商。②作为与艺术家合作者的管理者。这可能是最通常的关系，这种作用的范例来源于20世纪，并呈现双方互相尊重对方的特性。③作为艺术家雇员的管理者。这存在于各种艺术中——私人代表、独家代理商、服装师和同伴都可以成为艺术家的经纪人。当这种所谓的管理员掌握了口授给他的管理手段并达到了管理目的时，这种关系就不稳固了。④作为艺术家董事的管理者。这种关系也同样不稳定，因这时艺术家既有他的艺术目标，又拥有口授给他的实现艺术目标的方法了。但仍有这样的例子——出版商给雇佣作家口授大纲的风格，或商业性美术馆要画家画些显示其特定才华的特殊作品。⑤作为政府雇员的管理者。虽然只有少数管理人员把自己看做仅仅是政府的雇员，但确实有一些人认为他们的首要职责与其说是对某些特定的艺术或观众负责，不如说是对政府负责。参与审查的小组人员（官方或自命的）常用这种眼光看待自己。⑥作为观众雇员的管理者。对有些管理人员来说，观众即时感到幸福、愉快比艺术家更为重要。让观众享受快乐是这类管理者是首要职责。⑦建筑物的管理者。
［7］ ［英］约翰·皮克、弗朗西斯·里德：《艺术管理与剧院管理》，甄悦等译，中国戏剧出版社，1988年，第22-23页。
2.艺管者的社会使命
按照管理学理论以及社会中占据主导地位的观念，艺管者对于艺术组织、文化企业的成败负有直接责任。但是现实中艺管者的社会作用却不是万能的，相反，一些观察家认为，艺术组织、文化企业的成败在很大程度上归因于艺管者无法控制的外部力量。是以艺术为中心还是以管理为中心，是关注艺术生产还是关注艺术消费，以及是忠诚于艺术家、观众还是忠诚于政府，如何平衡其间的关系决定了艺管者可以从工作绩效中获取多大程度的荣誉感或受到怎样的责备。
艺管者不得不扮演多种角色，但是不论艺管者的工作如何烦琐复杂，他都必须在遵循管理的一般角色论的前提下，把在艺术家和观众之间建立审美关联作为艺术领域内特殊的角色定位，这是每一个艺管者的工作核心。约翰·皮克在其《艺术管理与剧院管理》的“前言”开篇写到［8］，在一个充满机会的社会里，艺管者就如同交战国家的将领一样重要。在众多的文化艺术人才的构成中，懂艺术、会创意、善经营的优秀的艺术管理人才居于第一要素的关键角色，对当下文化艺术的发展起着主导和引领的作用。从艺术人才构成的主体变迁来说，在不同的时期，艺术界的主体分别由不同角色承担。比如影视界，就先后出现过以演员为中心、以编剧为中心、以导演为中心的时代，美术界也类似地出现过以画家为中心、以批评家为中心、以策展人为中心的时代。今天，一个文化创意的时代已经到来，艺术管理者在艺术界的主导地位已然确立，不管哪个艺术门类，正在进入一个新的以制作人或投资人为中心的时代。“中心”就是主体，意味着在艺术界居于主导的地位，影响着各类艺术资源的流向以及审美趣味的变迁，引领着文化艺术发展的路径。
［8］ ［英］约翰·皮克、弗朗西斯·里德：《艺术管理与剧院管理》，甄悦等译，中国戏剧出版社，1988年，第1页。
艺管者的工作常常是“向精选的观众提供精选的艺术”，以达成合约的顺利履行。艺术产品或艺术服务将艺术家、艺术消费者、艺术管理者联系在一起，艺术家具有创作艺术作品的愿望和能力，艺术消费者有消费艺术的需求与偏好，艺管者在艺术创作、艺术传播、艺术消费、艺术保护等一系列活动中肩负任务与使命，因而艺术的特性渗透在艺术管理的各个环节之中。艺术创作有特定的规律，只强调效率是行不通的，艺术创作的品质与按合同规定的时间提供作品是管理者需要权衡的。与此类似，艺术消费、艺术传播等活动同样具有自身的规律，而实施这些活动的平台是艺术组织，艺术组织将艺术家、艺管者之间在职权上相互联系、制约。艺术组织同时也是为艺术消费者服务的，而消费者的反应将影响艺术组织的生存，牵涉艺管者与艺术家的合作是否取得成功。艺管者、艺术家与艺术消费者或观众之间的关系远不止这样简单，他们之间还夹着重要的一方——政府部门，政府部门介入艺术家最低薪酬标准、税收问题，以及艺术市场规范、艺术产业政策取向、艺术立法等问题。在艺术管理议题中坚持中立、民主、公开、多元化的方式是永恒的原则。
艺管者作为艺术家与艺术消费者（或公众）之间的桥梁，面临着许多挑战和困难。首先，艺术和管理在本质上是矛盾的。艺术重视即兴发挥、不断创新，艺术家往往具有个人主义倾向，追求创造个性；而管理推崇制度、规范，要求体现集体主义和商业价值。艺术管理一方面不断建立制度，强调管理的具体指向与约束性，另一方面为了支持更高的艺术追求和艺术创作的自由性，又不断地为艺术家的创意而打破自己的制度。如何处理好这个矛盾是艺管者的一大挑战。其次，艺术家在公众印象中存在着某些负面形象，如无端的散漫、隐秘的内心、艺术家对待职业的自负和艺术家相互间的文人相轻等。针对这些现象艺管者一方面应坚持自身的价值观念和原则，另一方面要求最大限度地理解艺术家，维护艺术家的声誉，让公众接受艺术家及其作品。在筹办各种活动时必须考虑多方面的利益（包括艺术目标、艺术家、观众、经济、公众利益等），担任平衡利益和推动者的角色。
一般认为，艺术家常常倾向于以艺术创作为导向，而不是以艺术消费为导向。从这个方面来考虑，管理者的工作就是创造一种艺术家可以最大限度地发挥创造力或表演才能的环境，这意味着对艺术家个性，及他们艺术上的特殊需求的理解。然而，艺术家的成长与成就是艺术消费者或者公众给予的。公众的冷漠或者关心，成见或者理解，决定了艺术或者艺术家的结局。
在艺术消费方面，艺管者一方面要创造条件满足消费者的需求，另一方面应前瞻性地引领艺术消费需求。一定时期内消费需求不是一成不变的，把握并顺应个人艺术消费的变化规律不是件容易的事情。创造消费需求时，要把握好消费者艺术鉴赏力和审美能力等因素，通过学校艺术教育培养高品位的艺术“消费者”而非专业的艺术生产者；通过剧院团、博物馆和美术馆对人们进行艺术导赏，潜移默化地提高公众艺术鉴赏力和审美能力等；通过舆论环境，如网络、报刊、影视节目，逐渐提高群众的艺术兴趣和鉴赏力，从而缩短艺术消费者与艺术的距离，减少创造合理艺术消费过程中的阻碍。
职业的性质决定了艺管者更为终极的使命，必须追求卓越性和艺术真诚，追求亲和力和受众开发，追求公共责任心与经费的有效使用。这三句话是德里克·宗在《艺术管理》一书中提出、被广泛引用的观点。任何艺术活动都需要考虑社会和公众的利益，获得公共资助的机构更应该对公众和社会负责。合理地协调艺术领域社会、经济和文化三个目标之间的关系，在法律或行政管制、市场与商业利润、民众与美学诉求的不同压力下保持平衡，以此为艺术家提供自由的创作环境，使观众享受愉悦的艺术作品。否则，艺术管理就会失去其专业意义。
从更深层次的观点来看，艺管者根本性力量在于塑造艺术生态，推促文化发展。郑新文（香港，2013）更是提出艺管者必须时刻铭记文化守护神的身份［9］，他引述休伊森和霍尔登的观点说，艺管者所面临的挑战在于明确其所在的艺术机构为不同的利益相关者到底创造了什么价值，他们认为文化的工具性、制度性和内在性等不同层面的价值应该一并加以考虑。艺术管理者如何才能成为勇敢的“文化价值的守护者”，艺管者必须信心十足地应对这一挑战。无论是商业的还是非营利性的艺术机构，都将对一个社会的文化价值和共同的品位产生影响。因此，艺术管理人员必须铭记自己作为高雅品位的捍卫者的身份以及认识到艺术和文化的精神价值。
［9］ 参见郑新文2013年11月29日在中央美术学院艺术管理学系成立10周年国际研讨会上的发言。