艺术组织的架构
小型的、临时的、新建的艺术组织，以及大型的、稳定的、长期的艺术组织对组织的架构有着不同的要求。而不同类型的艺术组织其架构的途径、方式以及所产生的影响也各不相同。
1.什么是组织架构
简单地说，组织架构就是不同成员之间层级关系组合的方式与路径，也是各机构、岗位上下左右相互之间的关系，它反映组织架构关联的职位、人员信息。当然，组织架构也指一个组织整体的结构，由董事会、成员、工作人员等的权利、职能、责任、义务以及各种问题构成，是在组织内部调配资源、搭建流程、开展业务、落实措施的基本要素构成的系统。
不同的组织框架的基本结构包括决策系统、业务系统和行政系统等3个方面。这3个不同方面的比例与组合方式构成了不同类型的组织架构，大致说来就是横向、纵向与混合的架构模式。在具体的艺术组织领域，随着区分和整合形式的不同，可出现多种组织架构，概括而言可以分为4种模式：直线式艺术组织、机动式艺术组织、多线式艺术组织以及矩阵式艺术组织。［5］
［5］ 参照［德］维纳·汉利希、阿闵·克莱恩：《文化管理A—Z》，吴佳真、于礼本译，台北五观艺术管理有限公司，2004年。
图4-1 直线式组织
直线式组织乃企业建构组织中最严谨的组织形式，工作分配完全是由上往下，每个组织层面只容许从上层接受命令或指示，它是非常明确的等级制度，所有各部门之间的沟通，都得按既有的层级路径来进行。这种组织系统的优点在于每个工作人员的职权与责任都划分得一清二楚，每个员工都非常知晓其份内的任务为何，此外工作之间的协调及作业进度的监控也是由上往下。但这种架构也有弱点，不仅行事速度慢、效率低，而且过于官僚，它只允许行政化的领导方式。由于资讯的传递都需经过冗长的程序，整个组织的资讯流通过于迟滞。此外在这种组织下的经营领导者所肩负的责任无比重大。尽管直线式组织有上述之缺点，它仍是一般政府文化机构最常采用的组织结构，因为政府文化机构管治整体社会文化生活，而且负起法律上的责任，因此政府机关通常都是职责分明的直线式组织。
矩阵式组织是较为新的流程组织型式。矩阵式组织将功能型及生产型组织结构互相重叠，若将此组织形态以图表显示，则形成矩阵模型，因为工作人员不仅在其常态工作岗位活动，也须参与不定期的方案计划。在矩阵式组织中，一般的文化事业管理工作人员除了其权限内的工作项目外，还需负责整体公共文化事务的新闻和公关工作。针对这个生产型的任务，基层的工作人员可自行做出决定，不需报告经理阶层，如乡镇、社区的文化职责部门。
矩阵式组织的优点在于，功能型及生产型团队工作可以同时进行，工作人员的能力与创造力可以双重发挥；缺点则是不易清楚划分每人的工作权限，也因此常出现争议。文化职责部门在此扮演重要的角色，因为它必须在各部门职责起冲突时，出面协调解决问题。尽管矩阵式组织并非完美无缺，文化管理常运用此系统，尤其是项目管理可藉由矩阵式组织达到目标，而不需要额外聘请新的工作人员。
图4-2 矩阵式组织
建构组织中较为知名的型式为多线式组织。企业员工将依其所学专长分配工作，工作岗位的阶层高低并不重要，重要的是员工所负责的工作是他能发挥专业能力的领域。直线式组织特点为一个员工只听命所属上司，在多线组织只要上级阶层有需要，不论该员工是不是隶属他主管的部门，皆可将工作分派给认为适合的员工去做。它的优点在于专业知识充分发挥及职权统一，而且因跳过部门跟部门间的沟通，所以传达过程也相对简单许多。不过此组织系统也有缺点，比如说企业员工会产生要为好几位主管服务的感觉。为了避免协调不当与工作量过大超过员工负荷的问题，事先应召集相关人员开会商妥。此外在多线式组织系统中，最上级主管也无法全面掌握监督整个工作过程。
尽管如此，此种领导系统在文化管理仍有一定的作用，比方说在自主独立的社会文化中心，藉由多线式组织最基层的工作人员能尽其所长，并实践基层民主的理念，而同时领导阶层也被精简。不过社会文化中心也凸显出多线式组织之缺点，数不完的协调及沟通、开不完的会议，正是此组织系统为人所诟病之处。因此只有在距离近、彼此工作关系密切的小型团队工作适合采用，在大型组织中就不应采取此领导系统。
图4-3 多线式组织
机动式艺术组织是众多建制架构形式之一，它保存了传统线组织的模式，也因此确保领导阶层与执行阶层的一致性，除此之外它还多了不属于正规线性组织的部门。这特别适应为完成任务成立的专案小组，因不隶属于常规的线性组织，所以它不需执行从事一般的例行公事，不过它并无权给予其他单位指示或下达命令。
对于艺术管理来说，机动式组织的优点在于，当有特殊的任务或专案时，建设架构能够弹性地处理这些事项，同时不影响到常态重点事务的进度。此外，可从现有编制内调动工作人员或透过短期工作合约的方式来招募新的人力。这个工作系统另一个好处是，机动式组织可以减轻管理阶层的负担，并且还可以担负起部分整合各部门的任务。但缺点是因为它与领导阶层地位相近，有时会造成领导阶层意见冲突的状况，而且其他部门的工作人员会觉得专案小组的工作人员是领导阶层派遣的监督，这种错误的印象会造成专案小组及其他部门沟通以及资讯交换不畅。由于它只间接参与决策过程，协助管理者做出最后决议，掌握最后决定权的是常规的管理阶层，因此其一方面极具影响力，另一方面却不用负担责任。尽管如此，此人员系统对于艺术管理仍有其可取之处，因为它打破一般传统的组织架构来完成特殊的任务。
图4-4 机动式组织
2.为什么要进行组织架构
小型的、临时的、新建的艺术组织，其结构往往是开放的和灵活的，没有清晰的或精确的岗位职责描述，也不用严格地遵循某些明确的职位安排，换句话说，它也许只是简单的或松散的网络关系。但是，艺术组织经过长期的发展呈现规范、规模化的面貌时，当然就需要有严密、规范和权威式的艺术组织结构。更多的艺术组织选取了一种扁平的网络结构而不是等级制结构，倾向于依靠灵活的工作安排、雇员的工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
组织架构的作用在于：①可以显示其职能的划分，②可以知道其权责是否适当，③可以看出该人员的工作负荷是否过重，④可以看出是否有无关人员承担几种较松散，无关系的工作，⑤可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形，⑥可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。而构建组织结构的目的是为了创造一个促进员工完成任务的环境，它本身是一种管理手段，而不是结果。虽然组织结构一定要规定必须完成的任务，但是，由此而制定的角色却必须根据现有人员的能力和激励程度来确定。科学设置的组织架构还可以防止艺术机构资产的流失和非法转移，保证所拥有的资源的合理使用，实现并坚持本团体的既定宗旨、目标以及社会的责任与担当。
3.如何进行组织架构
架构反映了艺术组织在生产和经营上的分工和授权，这种分工和授权应该适合不同艺术机构的特点，应该有利于艺术事业长期的稳定的发展。设计一个有效的组织结构不是一件轻而易举的管理工作。为使组织结构适应各种情况，有许多问题要解决，不仅要确定必须完成的工作，而且还要物色合适的人选。
建构组织就是将一个企业依各部门明确地组织起来，并且互相协调配合。这样的组织架构应是长期性的，并提供固定的经营模式，以利随时接受新的任务。建构组织的基础在于定义工作，并依其性质整合成有意义的单位。另外，各个单位也必须有所区隔且各自独立运作（工作内容区别），再透过沟通模式进行合作。这样的组织应当层级分明，所有的资讯流向数位高级主管，决策后由上层交代下层部署执行。在组织内部的成员，同一层级间应相互交流、通力合作，彼此间是同侪的关系。资讯在组织内部自由流通，由执行的人员负责决策的过程。虽然重要的决策仍由管理阶层负责，组织内部的成员应有机会参与决策的过程，建言献计，贡献心力。
（1）功能结构。大多数的艺术组织会采取一种依功能划分的方式来形成其结构，图4-5显示某个剧团的制作经理，是如何领导布景、服装、灯光与音效等这些依功能性划分的部门。
（2）部门结构。艺术部门还可依产品或是作业领域来组成。依照产品来组成，譬如说某个大型艺术中心，不仅提供外来团体演出，同时也制作自己的节目，里面还附设礼品店和艺廊，以及一家餐厅、停车库，各种活动都涉及非常不同的作业状况，所以要依照产品将其分开。依据作业领域来划分，譬如某舞蹈团体决定展开两个城市营运的策略，那么首先要采取的步骤之一，就是要建立一种在两个不同地区皆有人员配置的组织架构，也许其中会有重叠的情况，但不可期待A城市的营销人员，在没有B城市员工的协助下，就到当地进行营销工作。
图4-5 剧团的组织图样本［6］
［6］ ［美］威廉·毕尼斯：《艺术管理这一行》，桂雅文、阎惠群译，台北五观艺术管理有限公司，2004年，第177页。
（3）矩阵式结构。矩阵式组织结构是最复杂的一种结构，是将部门与功能式结构以垂直与水平图形交叉而成的。图4-6是某个艺术组织内矩阵式结构案例，某个区域性艺术组织内的驻团设计员工，与即将到来的客座总监或编舞家之间，形成了一个矩阵式的工作关系，这些员工是由该组织所雇用的，并在各自的部门内工作，当客座总监或编舞家来到之后，这名员工
图4-6 某个以专案或制作为导向的组织之简化的矩阵式组织［7］
［7］ ［美］威廉·毕尼斯：《艺术管理这一行》，桂雅文、阎惠群译，台北五观艺术管理有限公司，2004年，第185页。却有了新的主管，一名好的制作经理应该能够体认到这个矩阵式结构的形成，并建立良好的沟通路线，好让所有相互交迭的项目能够全都上轨道。
4.艺术委员会、理事会及董事会
艺术组织的形态有多种，通常采用委员会制、理事会制、董事会制等架构模式。委员会制是一种特殊的组织架构形式。作为评议机构，委员会既可以是临时的，又可以是常设的。机构设置简单，一般没有执行机构，成员多半是兼职，工作弹性很大。不足之处是容易受到行政方面的干扰或艺术流派斗争的影响。就形态来说，委员会基本上有3种式样：①主从首长制，像金字塔模式，在上位者少，而在下位者众，主从关系明确，上有理事会，理事长为最高行政首长；下有理事，另设监事，理监事是决策单位；再下有行政组织及人员，推动各项活动及运作。②“沙漏型”组织，上有理事会，理事会掌控于理事长或执行长，而下面有行政架构推展业务。这种形态的架构在决策过程中，理事们均能参与，并有更大的发言决定权，达到了集思广益的好处。③水平状齐头式组织，团体机构之中成立各种委员会，凡事都有全体成员共同决定，不受一、二人左右。但此式样效率较差且意见分歧时紊乱在所难免。
理事会大都是为了完成某种特定任务而设置，不属于法人范畴。任务一旦完成，一般都会解散。运行机制由指派理事的人制定，特点是短期、临时。如果一个理事会长期存在，就应该是常设机构了。虽然文化艺术组织的理事会有不同的组织规模，不同的职责范围和复杂性，但是大多数理事会仍然存在着相似的组织内容：①主席，包括有一名司库管钱，由专职或义工担任，一名会计，大的机构还会雇佣一名秘书；②委员会，通常包括人事委员会、发展委员会、提名委员会和财务委员会。
在西方的文化艺术机构中历来有董事会制的传统。以国外博物馆为例，董事会有不同的类型。①联盟或成员董事会，这种董事会的成员结构相对年轻，也不参加博物馆政策的制定。联盟董事会通常负责某一具体项目，如每年的筹款，也负责一些大型活动的票务活动。②托式董事会，即委托式管理董事会制度，它是董事会管理机制的核心，要为博物馆制定政策，同时承担筹集资金的责任。③管理董事会或管理委员会，董事会成员代表政府和行政区，由地区委任。比如，每个地区都有一个监管委员会，他们有责任选派一定数目的博物馆董事会成员，作为地区利益的代表。
就艺术表演团体来说，在美国和其他西方国家，大多数实行董事会下的艺术总监（艺术指导）与管理总监（行政经理）负责制。董事会管大政方针，艺术总监管艺术事务，管理总监管行政事务。至于谁是院团总经理，艺术总监和管理总监究竟以谁为主，各国的具体情况有所不同。美国普遍实行以艺术总监（艺术指导）为主、管理总监（行政经理）为辅的管理结构。由艺术家管理艺术团体，是美国社会舆论的主流。然而，在西欧国家，文艺团体特别是国家举办的文艺院团，多为院（团）长负责制，其下分设艺术指导和行政经理。无论是在北美还是在西欧国家，文艺团体的艺术总监（艺术指导）必须由有资格的艺术家，起码是本团体的艺术权威来担任，他对艺术事务有决策权。管理总监（行政经理）却不一定是艺术家，但必须是管理专家，且精通法律，对行政事务有决策权。
一般情况下，非营利艺术机构的组织结构如图4-7所示。董事会负责制定组织的方针政策，首席执行官全面负责方针政策的执行，艺术总监主要负责艺术产品的质量，行政总监贯彻执行政策方针，管理日常事务。董事会成员同时兼任行政工作的情况并不罕见，有些规模较小的组织里艺术总监同时兼任首席执行官。在非营利艺术机构中，领导层之间或领导层和员工之间，由于工作性质不同可能有一定的分歧。比如艺术总监追求尽善尽美地制作艺术精品，因此不顾及经费和预算，而行政管理者则力求收入和支出的平衡，以保证艺术机构长期发展。
图4-7 非营利艺术机构的组织结构
这些管理内部的矛盾，将影响到艺术机构的生存和成功的可能性。因此正确的决策以及董事会有效的协调领导，对非营利艺术机构的成败至关重要。
在这里，有必要对非营利艺术机构中董事会的设置细作说明。董事会一般由主席、副主席、秘书、财务组成。主席一般由董事会成员选举产生，具有一定年限的任期。董事会职责主要包括完善组织内部的规章和管理制度，积极为组织募捐，招募合格的董事会成员，雇用合格的工作人员，树立组织的社会形象等方面。因此，董事会要想高效运转必须招揽各方面的社会精英人才，比较理想的人选或者是有钱人，或者是社会名流，或者有一定的社会关系，或者是某个领域的专家，比如艺术管理、市场营销、法律财经等。这些人应该能够为艺术组织捐款，或者拥有获得捐款的渠道；能够为组织提供某些特定领域的专业指导；能够给组织带来信用度或知名度；能够代表所服务地区的不同族群的社会利益和审美趣味。
董事会成员一般都是义务为艺术组织服务的，所以精诚团结，通畅协调，以组织的宗旨为工作中心，而不把个人的兴趣或野心凌驾在组织之上，就是对大家最基本的要求。