艺术组织的架构与运营

在艺术管理实践中，人们总是更多关注艺术家、艺术作品，也更多关注艺术市场、艺术消费，却很少把精力更多投入在艺术组织建设上。而有些艺术管理学者则把艺术组织架构与运营理解为一个组织系统的一般性管理程序，主要涉及人事、财务、生产、内勤等日常的行政化事务安排；当然，更有艺术管理学者把艺术组织作为特殊的协作系统。和其他工作系统一样，艺术组织作为一种特殊的人群协作系统，都要有类似的宗旨与愿景、结构框架、运作法则与机制、相应的资源等要素。

艺术组织的架构与运营处于一个更为广阔的文化环境之中，日常的行政化事务安排固然必不可少，但是战略性规划以及涉及的方方面面更为根本且重要。事实上，当今受到技术急速变革和国际竞争激烈两方面威胁的所有大型商业公司，都已精准制定战略规划。文化企业需要的规划如果不比商业公司多的话，也不会比它们少到哪去；同样的道理，小微艺术组织需要的规划如果没有大型艺术组织多得话，也不会比它们少哪去。这不仅是因为艺术组织内部系统松散、外部环境复杂等特点使然，而且也是由于艺术组织功能配置与角色定位的矛盾性所致。［3］因此，创设或运营一家艺术组织，最重要的步骤包括研制一份具有广泛共识的宗旨、撰写内部章程、设计组织架构以及物色部门人选。艺术组织运营要有清晰而明确且是具体的、可操作的工作目标与核心，要有一套包含指挥、管理、执行等要素的最基本的结构框架，要有为共同目标而一起工作的艺术创作者、管理者、服务人员。这些人要在整个系统中相互配合，当然，要有场所以及经费。其实，艺术组织在成立之初就必须考虑这样一些因素。

［3］ 蒋昌忠、宋丹娜：《转型期艺术表演团体改革模式研究》，湖北人民出版社，2012年。此书认为，社会赋予艺术表演团体“文化传承、艺术生产、市场经营”等3种功能，对应着艺术表演团体在社会组织结构中承担“政治—伦理、市场—经营、艺术—行业”等3重角色。