洞见之五十一 新零售
新零售这几年越来越火了，对于新零售的定义千差万别。透过现象看本质，要想理解新零售，先要理解传统零售；理解传统零售，则必须先理解传统零售商的供应链。
传统零售商一般是按照工厂—代理商—经销商—批发商—零售商这样一条供应链进行运作的。传统零售商的供应链，基本上都要经过两层以上的经销商才能到达零售商店，所以传统零售商的商品从工厂到顾客的手中价格一般都要翻三倍以上。传统零售商的商品普遍比电商贵很多的原因就在这里。
传统零售的优点：
一是即时获取。零售都是通过线下商店，购买时就可以即时获取。
二是邻里关系。线下的小百货小超市的购买对象都是附近邻居，长久的来往都会产生或多或少的朋友关系。
三是当场验货。你要购买商品，可以先查看商品真实的形状和抚摸感受其真实的质感。而互联网上的商品，你只能看到失真的美图。
四是当场试用。对于一些耳机或电子类等产品，其实客户更倾向于当场试用。
五是快速咨询产品。当你不知道商品在哪，商家可以快速指引。另外，你不明白商品如何使用或者有疑惑，商家可以快速解答指导，甚至手把手教学。
六是即时退货。当商品拿回去，不符合使用需求或存在问题，可以即时退还商品。
与传统零售不同，电子商务近些年增长迅猛。给传统零售带来最大冲击的就是电子商务了，电商行业一般由代理商、经销商甚至厂家将商品直接售卖给客户，中间节省了许多环节和商铺。不得不说这些商品在几近腰斩的价格下仍然存在非常高的利润，甚至比实体店铺还高。电子商务最大的缺点是购买完成后还要长时间等待送达。电商主要有以下几个特点：
一是价格优惠。超低的价格，可以使客户放弃对产品当场验货的需求。另外，对于不着急的商品，客户愿意放弃即时获得，而选择长时间等待。
二是商品多样。商品的多样性，使客户拥有更多的选择空间，其实更多的选择空间是在与自己消费能力匹配的价位上选择更好的商品。另外，线下没有的商品，也能在线上购买到。
三是可以即时咨询。客户有问题时，可以即时咨询商家，虽然这种咨询没有线下来得全面，但在可以退货的情况下，客户还是可以接受的。另外，对于复杂问题，商家也可以使用视频进行手把手解惑。
四是可以退货。对于不满意的商品可以退货，这其实是对客户最大的保障，因为线上购买商品时是无法当场验货的，所以购买时始终有疑虑，这些疑虑最终被可退货冲淡。
探讨了电商和零售业的特点，我们再来思考新零售究竟是要解决线下零售的哪些问题：
一是低价销售。首先新零售要解决商品的价格问题，所以必须减少中间的供应商环节。
二是商品的多样性。商品丰富让用户便利买到与之相匹配的产品。
三是结算时间。也即解决了商店结算时长问题。
纵观零售业的进化史，不管技术与商业模式如何变革，从根本上还是没有突破“人货场”这三个核心要素。因此想提升零售的效率，必须提升这三要素的效率。
唯一不变的就是变化，随着零售业由“旧”向“新”不断迈进，零售三要素也经历了从“货场人”到“场货人”，再到“人货场”三个阶段的演化。
第一阶段：“货场人”（产品为王）——生产者主权时代
在改革开放初期，物质匮乏，有钱都不一定能买到东西，人们对商品的消费需求量大，但市场上的供给往往不能满足消费者的需求，容易出现供不应求的现象，造成商品稀缺。因此“货”便成为了零售业的核心。
有货就不怕没销路，此时，“人”的地位可以说是最低的，“场”居中。在那个阶段，企业经营理念都以产品为中心，生产者是整个产业链上的权力中心，掌握定价的主动权，那时可以说是生产者主权时代。
第二阶段：“场货人”（渠道为王）——销售者主权时代
随着生产制造企业开始追求规模化生产，市场上的商品逐渐开始供大于求，品牌商、厂商开始大力发展零售渠道，希望接触更多潜在消费者，于是出现直营、加盟、代理、批发等渠道形式。谁的零售渠道强，就能对上游的厂商有议价能力，此时渠道商是整个产业链上的权力中心，掌握定价的主动权。“场”就成为了核心要素，那时最重要的是地段、地段还是地段，可以说是销售者主权时代。
第三阶段：“人货场”（用户为王）——消费者主权时代
随着物质极大丰富，线上人口红利见底，线下零售经营受阻，在消费升级的大背景下，技术升级促使线上线下深度融合成为可能。产品为王、渠道为王已经难以为继，于是“人”便成为了新零售时代的核心要素。以消费者为中心，以人为本，满足消费者的个性化需求，提供优质的产品与服务才有出路。由于人们几乎可以随时随地完成消费行为，“场”的重要性也就随之下调。
新零售时代悄然来临之际，商家纷纷开始打造融合线上线下的全渠道购物体验。科技创新配合崭新的渠道铺货策略，零售业在未来十年间会被重新定义。新零售至少包含以下三个要点，分别是数据驱动的全天候、全渠道的零售平台和供应链的变革。
新零售实际上就是互联网下的零售，私域流量池成为新零售的核心竞争力。当消费渠道变得多样化，零售企业和商户就更依赖在线的流量，这就必须回答流量从哪里来的问题。大家知道，如果在淘宝开店，店铺的流量依赖于淘宝的分发机制，而竞价排名会给平台上的商家带来巨大的成本压力。
那新零售该怎么办？我认为，未来私域流量池将成为社区商业的核心竞争力。什么叫私域流量？就是不让中间商赚差价，我的流量我自己管。
比如，淘宝的商户可以在完成销售后，邀请客户加入QQ群、微信群，这样就可以将客户变成自己的私域流量。未来的零售行业，将通过前置的门店或是扫二维码、PC端、分发优惠券等各种渠道，将公域流量转变为私域流量。通过数据采集，建立用户画像、开展销售预判，最后进行精准营销。精准营销后，再根据用户画像，不断打造针对消费者量身定制的智慧化服务。通过数据驱动的零售业态，精准营销和智慧化服务将成为社区商业的标配手段。因此，新零售的竞争，就是数据的竞争，就是大家各自私域流量池的竞争。
未来的新零售可能更多地向C2S2B（Customer to Service Platform to Business，客户—平台—企业）模式转变，在这个模式中，S是超级供应链管理平台，B是制造商或者说是货源地。目前，生鲜是其中最典型的案例，提到生鲜，就不能不提盒马鲜生，它在新零售界是教科书一样的存在。很多互联网公司专门成立新零售研究院，盒马鲜生是必研案例。盒马鲜生是探索新零售业态的重要项目，其以“生鲜电商”为切入点，通过APP和线下门店覆盖生鲜食品和餐饮服务一体化的商业模式。除此之外，APP下单后可送货上门。盒马鲜生采用标准化分类、独立包装和去电子秤的方式大大提高了效率，像加州车厘子、法国葡萄酒和澳洲生蚝等品类下单后最快30分钟内送达。盒马鲜生的模式满足了线上线下融合、零售+体验式消费和零售+产业链生态三个创新。如果没有强大的数字化能力和供应链管理能力，它很难满足这样的需求增长。
这就是新零售未来最重要的商业模式，通过在前端收编渠道的资源、货源的资源，再将这些资源投送到分销渠道。那些拥有很强的供应链管控能力手段的企业和平台，将是未来零售行业的龙头企业。
当我们开展了线上线下结合的新零售以后，就会产生渠道冲突。为了避免这个冲突，零售企业必须建立贯通全渠道的管理机制，要把线上线下的人力资源统一管理起来。品牌或零售商需要建立一个会员管理APP，随时随地管理，实时掌握数据。在这个会员管理APP中，将所有的客户分散到所有的员工以及老客户当中，为这些消费者提供多样化、随机应变、精准的服务。
要打通线上线下，保证只要是对消费者服务有贡献的行为或人，都可以从销售当中获得分红和利润，这就解决了线上和线下的渠道冲突问题。当然，这就对零售企业构建新的管理体系提出了具体要求。
总之，新零售的目标是零售运营效率与体验的重构，绝不是简单的线上加线下。首先它强调“人”的重新定位，要从消费者需求出发，实现精准化营销；其次是“货”的数字化，根据“人”的需求预测备货，并最大程度地提升全社会流通零售业运转效率；三是实现“场”的重构，通过门店互联网化，对基于科技发展与文化进步的零售场景进行重新布局与体验升级，实现消费体验线上线下的高度一致性。
说到底，新零售其实就是新营销，而新营销即是对传统营销的革命。