注重内部人才培养
阿里巴巴创始人马云从2010年开始，就在管理团队内部采用“合伙人”制度，每年都选拔新的合伙人加入管理层，在马云看来，“合伙人”制度是阿里发展的内在动力机制。
企业管理的首要任务就是培养和训练人才，作为企业的最高决策者，要相信自己从底层培养起来的经营管理人才，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业公司最宝贵的财富，这些因素要远远胜于“空降”。
马云曾在一个访谈里面提到：他永远不允许外面的人做公司的CEO。即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵来担任CEO，并把这个规定写到了公司的基本章程里面。足以见得，马云对内部人才培养的重视程度之高。
Facebook的CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）曾说过，他自己做过最明智的事情，就是给员工大量的成长机会，自己公司中12个事业部的管理者，有些是一开始就在公司，伴随着公司成长而成为管理者的。
为什么扎克伯格和马云都那么热衷于内部培养管理层？
因为他们深知，让空降高管融入公司是一件非常不容易的事，而他们倾向于内部选拔培养，不仅因为内部选拔和培养是一种企业文化的表现，更重要的是能体现出企业的竞争优势。
第一，相比于空降高管，内部培养的管理层与团队的整体价值观更为相近一些。马云认为，对于管理层，他要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意承担公司责任的人。空降高管可能会破坏公司的生态，以达到证明他们自己的目的，何况还存在上面提到的“水土不服”的情况。而CEO从内部培养的管理层，他们的个人价值观与整个团队企业的价值观必然是一致的。这样一来，在企业的战略层面上，这些高管就更可能与创始人有更多的共识，也容易达成一致的目标，同时，也能避免高管和CEO出现分歧，能够很好地去执行决策。显然，内部选拔是最合适的手段。
第二，内部培养的管理人才具有更强烈的归属感和认同感，更具主人翁意识。空降的高管，对于新公司缺乏过去情感的沉淀，归属感和主人翁意识自然也不会太强，融入企业的困难常常导致他们在很短的任职时间内主动或被动辞职，这对公司的长远发展非常不利；但和企业一起成长起来的高管就不一样了，他们更容易认同企业文化，强烈的归属感和主人翁意识会促使他们克服重重困难，顶住压力，推动企业的发展。
第三，内部培养出来的高管对公司的业务比较熟悉，作出的决策会更加切合实际。从外部聘请高管尽管能给企业带来新鲜理念和先进经验，但由于对新公司的业务不够熟悉，他们容易作出不切公司实际的决策；但从内部培养的管理者就不同了，因为他们是跟随团队一起成长，一步一个脚印地走过来，所以他们对自己的产品运营和人脉都非常熟悉，他们在做决策的时候，想法也更贴合团队的实际情况。
第四，内部培养出来的高管在公司的人脉积累有助于管理层决策的落实。一项新的决策要执行，是要面对很多现实问题的，这就要求管理者们能够熟练地调动团队的资源，和相关的人建立关系，并获取他们的支持。从这个层面来讲，内部培养的管理者相比空降高管就很有优势了。很多空降高管之所以选择离职，主要是因为他们虽然有职位上的权力，但却没有调配内部资源的能力。有些空降高管的决策，是基于公司组织架构而提出的，虽然想法非常好，但往往存在执行力低下的问题，因为空降高管，缺乏个人的IP价值，影响力微弱，也就很难在团队中产生号召力了。内部培养的高管则不然，以他们的资历和在这个公司的人脉，他们更容易让员工不折不扣落实他们制定的决策。
第五，从公司内部培养高管能增强员工的忠诚度，提升他们的工作热情。培养和提拔有能力、有潜力的员工，会让员工们看到为企业工作的美好前途，使他们工作热情满满，对企业充满忠诚。假如高管多是空降，员工们看到的都是“外人”阻碍了自己的发展道路，即使踏实勤奋工作前景也不明朗，那他们恐怕很难努力工作，更不用说一心一意为企业的发展着想。
对于一个企业而言，人才就是其竞争优势的重要源泉，但并不是所有的创业公司都适合空降高管。有时候，从内部培养管理层的方法，虽然效率低了些，但确是非常稳妥之举。
高薪挖角解决的是一时之困，持续的、长久的人才培养依然要靠企业的人才管理体系。企业只有能够为员工提供大量的成长机会和上升通道，通过完善的员工培训体系，明确有层次的职业设计和内部提升制度，不断地发掘员工的潜力，让员工充分地展示，才能帮助员工实现他个人价值的提升，才能够吸引和留住人才，最大程度发挥人才的价值。