关注结果
第四个层次（或者说业务成果的估量）对于衡量奖励和表彰的有效性最为重要。如果表彰计划得不到想要的效果，人们对它感觉再良好，或是推行起来再得心应手，也是徒劳。即使有时候一个项目的目的仅仅是提高员工士气，也可以通过间接估量方式（或建立间接估量方式）来检测除了鼓舞士气以外，项目起到的其他作用。
以下是在第四个层次你可以考虑的问题：
■销售刺激方案对提高销售额起到了多大作用？
■员工建议制度对改善业务产生了什么影响？
■考勤制度对减少缺勤率起到了多大作用？
■客服奖励制度是否提高了客户保留率？
■团队奖励是否增强了部门内部和部门之间的合作？
■质量奖励项目是否提高了产品质量？(https://www.daowen.com)
通常，估量结果被称作组织的底线结果（例如：利润、销售额等），但这种从金钱层面衡量一切的做法是危险的，因为它忽视了许多非财务的组织效率估量的复杂性（卡普兰和诺顿的“平衡记分卡”理念就是对这种“数字化”、量化心态的驳斥，目前正在变革管理阶层对组织评判的认识和看法）。
除了传统的底线结果，还有无数被称作“组织效率”指标的中间结果。这些数以百计、甚至数以千计的操作措施存在于每个组织内部，包括：生产效率、库存水平、造成时间损失的事故、订单条目的准确性、放弃的呼叫、产品缺陷、设备利用率、循环周期，等等。这些指标也是第四层次的估量标准。其实便捷的是，组织效率指标已经存在，不需要任何额外投资就能投入使用。
估量活动的四个层次可以在个人、团队和组织层面上使用。下图显示了每一层面的恰当的估量问题。
建立清晰明了的标准
问 我们不想让自己的项目变成一场比较谁更受欢迎的竞赛，我们应该怎么办？
——盖瑞·弗拉克斯曼，加利福尼亚州长滩市
答 将标准表达清楚，让提名负责人对推荐表彰的行为做出明确具体的阐释。如果提名议案中措辞模糊，将议案还给提名负责人，让他补充一些详细信息，或者直接和他面谈，问问他为什么觉得被提名者值得嘉奖。
