社区银行二次发展面临的6大问题
中国目前社区银行可以说发展不均衡，但是有的社区银行业绩稳步上涨，零售AUM总量接近20亿元，超过了很多大支行，但多数的社区银行迟迟走不出“没信心，没客户，没方法，没盈利”的瓶颈，好多银行不得不一关了之。还下定义：开始就不应该做社区银行！那么社区银行难道真的做错了吗？现有业绩平平的社区银行该怎样提升业绩，让其在大零售的转型中发挥应有的作用呢？针对这些问题，我们对京口市某股份制银行40家社区银行进行调研，最终得出如下分析和建议。
京口分行社区银行面临的问题：其一，社区银行发展到一定规模之后遭遇瓶颈。AUM贡献度下降，关注度下降，某种程度上，社区银行慢慢成了被遗忘的角落。其二，社区人员的战斗力较过去有所下降。社区银行遇到瓶颈之后，晋升机制不像过去那么容易了，派遣制员工转正无望，加上业绩的滞涨，积极性较过去有所下降，从而进入恶性循环。其三，社区支行3个员工，网均管理4个亿AUM，人均不足2亿元，而支行理财经理人均管理6亿元以上，在目前京口分行依靠规模积分和销售积分为主导的考核机制下，社区银行员工考核绩效的整体收入低于支行。其四，支行对社区银行的重视程度不如过去，特别是有些网点滞涨之后，支行从投入产出比以及利润的角度出发，有的社区银行成了烫手山芋，都不想要社区银行。其五，社区银行的各项指标的科学性随着时间的推移，需要与时俱进，更加科学完善。特别是有些小指标，社区银行员工承担的任务比支行重很多，社区银行考核办法、绩效管理模式都需要进一步修订后完善。其六，社区银行店长权力小，个别支行授权不够，社区银行行长就是个带头干活的，连社区员工的分配，在个别支行，社区行长连知情权都没有。社区支行成了提款机，都是想着怎样从社区银行索取，但就是不给社区银行支持。
对社区银行二次发展的辅导建议：
第一，坚定社区银行做大做强的信心，信心比黄金更珍贵。从导向上要宣导社区银行的重要性，倡导干社区银行的人是冲锋陷阵的，而不是干不好的就撵到社区银行去。零售业务不能没有先锋，宣导扎根社区银行、努力奉献的典型，造势很重要。
第二，考核指标需要进一步梳理。目前社区银行承担的零售部、电银部、信用卡部的指标要做横向纵向的比较，合理确定指标数量。多倾听社区银行一线员工的声音，沿着呼声搞调研，沿着怨声抓整改。
第三，可尝试让部分支行不要的社区银行或业绩滞涨的，集中由零售部管理，很多社区业绩差的社区银行并不是自身位置问题，店长是否优秀、支行的支持程度、营销技巧等多个因素是社区银行业绩好坏的关键。
第四，要落实社区银行的片区会议和培训制定。培训是最大的生产力，要建立社区银行的培训计划，让大家提课题，量身定制社区银行的培训计划，AUM去系统内的邯郸分行学习，个贷去系统内的合肥分行学习，社区银行活动组织去系统内的南昌分行学习，开阔视野，提高技能。
第五，社区银行管理办法重新修订。将店长晋升等指标设为“跳跳能够得着”，派遣至员工转正，社区适当加分，政策上扶持，物料上支持，工作上坚持。
第六，社区支行行长要能上能下，实行竞聘上岗，同时给社区银行行长权力，双向选择，让社区支行行长真正说了算，而不是带头大哥。
第七，对社区银行的礼品配置要充足。适当给社区切出一块专享费用，绕开支行，直接报销，或采用定点礼品公司和广告公司，让社区银行根据需求直接在额度范围内，进行申领。
第八，门头要换。把所有的24小时标识去掉，真正看起来像是一家银行，避免让客户误认为是自助银行，部分社区银行厅堂内环境陈旧，需要进行装修改造。
第九，强化分行社区银行中心的管理能力。社区中心主任缺岗，人员不足，建议增配得力骨干，提高社区银行的管理和驾驭能力。
第十，继续强化社区银行的导入新客能力。目前社区银行客户都是老面孔，仅靠这些客户会越来越艰难，必须继续发扬社区银行能吃苦，外拓活动天天做的优势，同时利用先进的线上获客，双管齐下，一手抓存量盘活，一手抓新客拓展，从而使社区银行重振雄风，再展宏图！