冀北分行社区银行发展的新思路
截至目前，冀北分行下辖58家社区银行，经过几年的发展，各项业绩指标都在稳步增长。网均AUM余额6亿元，其中零售资产规模均突破10亿元的有4家，有两家开业3个月均突破2亿元大关。冀北分行占据了全总行前十佳社区银行中的四位。取得令人瞩目成绩的同时，仍然有不足之处亟须调整、解决。
经过几年的摸索，冀北分行已经形成了独特的社区银行特色经营模式，即“产品+服务+效率”的模式，秉承着“简单、专注、极致、高效”的理念，用理财高收益产品、理财经理高品质的服务抢占市场，争取了许多市民成为我行的忠实客户，用较短的时间、较低的成本，扩展了在当地银行业的版图。这是我们社区银行取得成绩的法宝，也是未来转型的基础。但也要看到，我行的社区银行在经营上还存在“新老差异明显、个体差别较大、整体分化突出、特色比较单一”的问题。
经过分析，我们不难得出结论：当前社区银行的经营模式比较趋同，一定程度上存在以“用产品收益获得新客户，用产品收益黏住老客户，用产品收益替代服务”的现象。最明显的例子是，去年我行新客户理财收益极具竞争力，短期内吸引了大量新客户、新资金，但是产品到期后客户资金流失严重。每进10个客户，就会有6个流失。说明我行客户经理在客户日常沟通、潜力挖掘、资产配置、产品绑定上意识没有跟上、措施比较滞后，没有抓住机遇，做好客户留存。
产品可以带来客户，但是只靠产品价格是留不住客户的，触目惊心的流失状况，对社区银行在内的网点客户维护能力提出了更高的要求。
与往年相比，社区银行员工的整体素质，尤其是在与服务水平高度相关的从业资质、专业认证、执照取得方面，有了长足进步，但仍有部分的社区银行客户经理资质不全、专业水准较低，仅仅局限在销售自营产品、办理简单业务的水平上。社区银行转型归根到底是人的转型，人的素质决定了社区银行转型升级的质量及速度，决定了社区银行未来发展的上限，最终决定着一家社区银行的服务能力、盈利能力，而我们目前社区银行人员的整体素质显然与应对激烈市场竞争的客观要求还存在一定差距。
此外，在近期零售部社区中心人员到社区银行“以岗代训”期间，还明显地感受到一线零售营销力量薄弱、营销人手吃紧等问题，可能也会对社区银行提质增效产生影响。
因为以上这些客户问题的存在，我行社区银行客户体验被制约在一个相对较低的水平。具体表现为，一是不能有效发掘客户潜在的金融需求，无法有效引导、激发客户的相关需要，很多客户在我行的产品配置种类比较单一、产品持有结构比较单调，而事实上，购买大额存单的客户可能在证券公司开有股票账户、在其他银行持有基金、在保险公司购买过期交保险，我们资产配置的目标，其核心内涵是将客户的大部分资产都配置到我行来，而实际情况与目标显然差距较大；二是不能很好地满足客户被发掘的需要，除了产品的高收益、安全性以外，客户的金融需求是多元化的，很多需求甚至是超出金融需求范畴却与金融需求密切相关，这些生活休闲需求看似与金融无关，但却可以通过满足这些需求来提升客户体验，增强客户黏性。
冀北分行社区银行下一步转型的具体步骤：
未来，我们的目标很明确：做居民离不开的银行；我们的愿景很简单—：做超出居民预期的银行。针对当前社区银行存在的问题、着眼于未来社区银行转型的目标，我们的计划分两阶段展开：
第一阶段：夯实成果，初具雏形
在以往的经营中，我们充分发挥了社区银行“小快灵、稳准狠”的优势，机动灵活、实事求是、转向快、方向准，敢于在万军纵横之中横刀立马、敢于在乱云飞渡中勇立潮头，敢于以小博大、以弱胜强，敢于胜利，这是我们社区银行取得成绩的法宝，也是未来转型的基础，优良传统不能丢。
房子的牢固与否，地基必然是重中之重，它决定着房子的质量和安全，有了质量和安全的保障，房地产开发商才能有做宣传的资本，转型年至关重要。
一是硬件补充。加入宜家的懒人沙发，创造有主题式的办公桌、茶几、饮水机，甚至是纸巾盒都可以是让人眼前一亮的东西。由此则无形之中营造出了一种与传统社区银行不一样的氛围，可能产生的效果之一则是，让一些大客户进入环境之后有一种优越感和存在感，客户不会再单纯地觉得支行网点才是正常的业务银行。
通过智能柜台的投放，低柜的普及，已经有效减少柜台资源的占用，让柜员走出柜台，更多参与到网点厅堂的管理和社区银行的经营中，成为营销创利的生力军。我们认为，后期随着智能柜台功能场景的不断迭代升级，将在释放更多的人员充实到社区银行客户服务和业务营销的队伍中的同时，降低低柜使用带来的运营、监管风险，大幅提高网点营销岗位人员占比。
二是服务提升。服务将是全新的改制体系，从我们目前的状态“产品围绕服务”，到“服务围绕产品”的转变。让客户对社区支行流连忘返，有一种依赖感，是有一种“社区居委会”的角色演绎。例如，能够帮居民遛狗、取快递，甚至可以帮空巢老人修灯泡等。作为我们，可以聘用第三方人员对社区进行划片管辖，我们称之为外围地推（社区专员），以每个人的贡献度进行奖励，此做法则可以有效地对社区银行周围进行地毯式地营销，或者说，地毯式地服务。抛开金融界，我们可以举例海底捞，作为一家火锅店，海底捞的经营模式已经不再单纯的是饮食行业，人们对海底捞的第一印象并非味道多么让人难以忘怀，而是他们的服务简直是让人觉得客户自己是真正被重视的，有一种优越感的存在。我们做了一个调查，简单询问几个人，对于海底捞的印象几乎所有人都说到了服务，这种服务让人感觉并不那么刻意，所有的动作和言语让人觉得是自然和舒服的。由于食客过多，经常有排队的情况发生，餐厅为等待的客户提供各式各样的服务，如免费美甲、美鞋、护手，以及免费饮料和水果。服务员来自五湖四海，竟然还有老乡服务，这样的服务更是直戳客户内心。在我们社区银行中，也时常会有排队现象发生，客户只能低头玩手机，或者坐在那里发呆，客户体验度不够理想，对此我们还未有针对这样的现象有所行动。而借鉴海底捞的模式，这时候若是有一个社区专员的存在，对于这部分等待的客户进行心理上的疏导（唠家常、谈天气、论国事、聊游戏），此举除了让客户在等待的时间不再难熬，同时这也是对于其心理上的一种服务意识，无形之中客户正在一点点地向我们靠近。
三是考核跟进。一个网点业绩好坏，团队建设与考核机制起着至关重要的作用。分行对社区银行的管理除了促成良性竞争外，更加强化零售积分考核系统在整个社区银行经营管理中的落地和运用，用科学合理的考核机制这一指挥棒，用“看不见的手”指引社区银行始终保持正确的发展方向，并保有强劲的发展动力。
此外还要不断巩固充实“社区银行店长负责制”：由店长对社区银行员工工作进行全面考核，支行根据店长考核结果决定员工绩效；店长直接参与社区银行员工的选用，支行在人事上给予政策倾斜；店长全面负责社区银行从安保、保洁、设备到理财、信用卡、其他对私业务等各项事宜，出现问题也直接向店长问责。行使权力，履行责任，我们相信，店长负责制运行良好，极大地催生了相关人员的使命感、责任感、归属感，为社区银行业务的开展打下了坚实的制度基础。
第二阶段：实事求是，打造特色。
经过前面对既有成果的巩固和夯实，对社区银行特点的明确和分类，我们已经可以提炼出符合每家社区银行特点的发展模式，这里以“老年大学”特色社区银行为例做简单勾画说明。
通过对我们现有的社区支行客户群体的了解，大部分均为中老年客户，这一部分的客户年龄在40～70岁之间，由于社会节奏的加快，并且已经不再像从前每家每户有院子，邻居间亲密无间的那种场景已经不复存在，取而代之的是一栋栋高层建筑，家家户户紧锁家门，老人在家就会略显无聊。老年大学的开办是一个能解决问题的方法，我们开办学校，让老人有文化教育的熏染，也可以让老年人之间有更多的互动，这样的老年大学一方面增加了社会稳定性，并且创造了更多的就业机会。对于银行来说，增加了客户的黏性，减轻了子女的后顾之忧，所谓对于银行客户群体的“一老一小”计划，也即是如此了。在有了这样的社会地位之后，我们的业务方面也可以转向EVA侧重。积极营销合格的保险类产品，有了对于我们的信任，再营销从前认为有难度的产品便不再是难事。在机构设置上，为配合特色社区银行网点的打造，我们建议增设相应机构，分别是利润中心、体验中心和零售团队培训中心：
利润中心以利润为指针、以营收为导向，守住盈利的红线不放松、不后退；
体验中心把客户体验提升到前所未有的战略高度上来，把私行客户的高端体验普及化、大众化、日常化，让独特的客户体验成为社区银行发展的灵魂；
零售团队培训中心以微信语音课堂为主，辅以定期的面对面讲师授课，这在节约培训成本、打破条线界限的同时，也加剧了人员素质的分化，使得员工素质呈现出进一步的两极分化，“优者愈优、劣者愈劣”，因此，成立一个能够统一协调组织各类零售培训并具备极强的培训输出能力的专业化培训机构，迫在眉睫。
我们相信，经过两年的沉淀与铺垫，冀北分行的社区银行对于客户和居民来说已经不再单单是银行，已经成为一种情怀、一种文化、一种生活，即上文中所提到的“人们无法离开的银行”，居民对社区银行产生了依赖感，成为居民生活的调味料、必需品。社区银行所涉及的业务不单单是银行的金融类业务，更是关怀到客户多元需求的方方面面。
情怀的基本释义为“一种高尚的心境、情趣和胸怀”，以人的情感为基础与所发生的情绪相对应。而社区银行的初衷简单来说就是，打入社区，与居民打成一片，增加客户的黏合度，为支行维护客户。如此，情怀实际上就是社区银行初衷的升华，当人们的情怀产生，自然就会离不开这家小小的网点。