新建支行怎样实现零售业务的快速上量
对于银行人来说，当下，显而易见并且感受强烈的是，同业市场竞争激烈程度史无前例，经济下行使得银行对零售业务的重视度远超以往。但没有一家银行不面临费用的缩减、成本的约束。而通过物理网点的快速布局扩张零售版图的方法，在“资管新规”落地、理财产品“变脸”的因素作用下也并不如从前那样好使。但是银行的网点还是不断地开，只是在这种竞争越来越激烈的环境下，新开的网点该怎样应对竞争，怎样快速把业务发展起来呢？
一、表单化、精细化管理是新网点业务发展的根基
在近期对兄弟网点、同业网点的实地工作走访中，我们发现基层网点普遍存在业绩指标“五颜六色”、营销思路“五光十色”、经营方向七上八下等问题。银行零售业务的特点虽说是最讲究细致，最要求细化，也最看中细节，然而不同的营销表达、营销思维中蕴含着普遍的营销规律，提取这些规律形成统一而有效的打法并推而广之，才是快速提升网点产能，尤其是补齐低效能网点短板的好办法。
结合一线实践经验，具体来说，新形势下零售转型要做到——
由网点条线各自管理向统一标准管理转型；
由零售过去相对分散化向标准化模式转型；
由定性工作要求向定量工作标准转型。
其实质而言，既要立足网点位置、网点辐射区域，向员工个人资源、员工个人营销能力要产能，又要向标准化管理过程要产能，切实推动网点转型。
具体实施中，首先要梳理包括网点零售主管行长、大堂经理、理财经理和柜员等岗位的职能与定位，根据职责与定位，制定每日、每周、每月的工作量与工作标准要求，并把营销思路、营销方法甚至精确到每天打多少电话、使用什么话术、每天更新产品宣传折页、使用什么模版这样的营销技巧，汇集形成《网点零售岗位标准化工作指引手册》，下发到人，让所有的营销有据可依，有方可循。
把零售营销由自由发挥的天马行空变成有技术标准、操作标准的技术活。
零售岗位对标准化工作流程的执行是影响网点零售效能提升的关键。
具体要做到——
一是练好基本功，流程要清楚。要明确零售营销流程的标准内容和岗位的日常工作。三大营销流程分别是厅堂营销服务流程、外拓营销流程以及客户营销服务流程；四大岗位分别是零售主管行长、理财经理、大堂经理、柜员，通过制定落地方案，以确保各岗位包括支行分管行长、理财经理、大堂经理、柜员等岗位的日常工作有迹可循，有制度可依，评价做到有过程、可管控、有结果。
二是产能行不行，不落实等于零。为使标准化要求切实落地，需由分行牵头支行施行一对一标准化培训辅导，引导日常标准化工作流程逐步规范，帮助支行进行自我管理和提升；建立以客户为中心的客户管理体系，切实加强网点的客户维护管理工作，提升客户体验及满意度；强化网点厅堂营销“阵地战”，优化厅堂营销流程，明确高低柜联动机制，加强团队合作共赢能力，提高零售团队执行力；建立后评估机制，持续固化前期标准化培训执行要求，最终实现网点产能提升。
银行经营如盖楼，建章立制定标准是打地基，基础不牢，则地动山摇。后面的营销策划、客户维护都是建立在合理扎实、行之有效的标准之上的。把基本功练好，具体的营销思路与动作才不走样。
二、场景化营销是获客的关键
对于大多数股份制银行以及城商行、农商行的零售客户，他们认为什么东西最重要？再确切一些——他们最看重什么？这其实是问银行的零售业务定位。对于银行零售到底是做什么的，不同的人可能有不同的回答。在客户看来，零售就是存定期、买理财、办信用卡、营销贷款。在银行网点经营者看来，零售是能为银行带来效益的重要业务板块。
1．零售=创造想象力
零售就是创造想象力，不过这种传统思维难免陷入“当局者迷”的窠臼，反而看不清事情本身。想要看明白，继而想清楚，再进一步寻求业务上的突围就势必要突破这种思维。笔者结合多年来在银行零售一线上上下下、摸爬滚打的经历，认为银行零售业务的职责应该是为客户创造想象力——一年将尽的时候，当你回想起过去一年最美好的憧憬，假如你能想起在银行买的理财产品最近赚钱势头良好，你开始规划用利息去买自己心仪已久的商品，期待一次向往已久的旅行——这就算是创造了想象力。
还有定期储蓄、信用卡、个人贷款为主的这些零售产品，都可以这样来为客户创造想象力。(https://www.daowen.com)
银行零售营销就是为客户创造想象力的。这样的定位，可能乍一看有些脱离实际、天马行空，可是时间和实践都已经证明，在经营策略和经营方向上的独特定位，对网点经营者和企业来说，简直就是第二生命。
2．产品和场景是互补关系
什么样的模式可以创造和激发想象力，什么东西又可以让想象力落地呢？
产品需要场景赋予想象力，场景也需要产品落地想象力。凡是牵扯到产品营销的概莫能外。零售业务过去拼勤快、拼会说、拼激情，现在还要拼技巧、拼思路、拼经验。
3．人的水准决定零售营销水准
有观点认为，做零售就是做服务，只要我们的服务到位，客户体验良好，就一定可以黏住客户，让客户成为我们的拥趸。
事实上，所谓好的服务是不容易界定的，也很难说服务达到某种标准就让双方都感觉“到位”。在服务中我们也许觉得自己按章操作，做得很到位，客户当时也表示满意，可转头客户就把我们的“好”忘得一干二净，我们的付出也就没有得到相应的回报。
对于客户来说，银行独特之处在哪呢？是装修豪华的厅堂，是丰厚诱人的回馈，还是收益高的理财产品？这些东西，有的只要花钱就能实现，有的受市场影响很难一成不变。
对客户来说，真正独特，真正独一无二的不是银行的设施，而是银行的人。确切地说，是像柜员、理财经理、大堂经理，甚至保安、保洁这样一个个能够直接接触客户、为他们提供服务的人。可以试想一下，如果你只去过一家银行两三次，而大堂经理、保安能记住你姓什么，还跟你打招呼致意，你一定感到很亲切。如果你去外地的银行办业务，人生地不熟，服务人员不仅帮你解决金融方面的需求，还提供当地游玩、住宿、美食的指南，你对这家银行的记忆会不会更深刻呢？
产品和场景的融合需要人去构建，想象力也需要通过人的描绘展开。我们观察到有些银行网点原本十分红火，但是客户经理一旦变动，业绩就再也不复当年之勇；有些网点效能长期低迷，换一拨客户经理，面貌就大不一样，业绩也稳步提升。
三、“七必做”抓落地实现业绩飞跃
必做一：金融+非金融结合。金融产品指专业化、标准化的服务和产品。非金融即商圈联盟+营销活动。支行应围绕“一老一小”展开，“一小”即亲子，儿童财商教育等；“一老”即养老，养生讲座、广场舞比赛等。此外，还应通过互联网及商圈营销等手段导入高收入年轻客群，优化客户结构。
必做二：有一个批量获客渠道或项目。支行周边二手房中介、超市、旅行社等渠道或小区物业卡、代缴费等项目引入，批量获客。通过批量客户的单一金融需求作为切入点，提高获客效率，为客户提升打好基础。
必做三：搭建商圈联盟。每家支行都可推出优惠活动。通过搭建商圈联盟的方式，利用周边商户资源打造规模效应和商业信息网络，为我行导入客户。
必做四：强化营销。天天有宣传，周周有活动，月月有主题。
必做五：线上线下结合。探索O2O支行生态圈试点；产品、营销及服务的线上线下结合。为线上线下支行生态圈的建设进行有益探索，并通过模式创新，扩大支行的获客能力。
必做六：中层站大堂，产能提升忙。各行都注意到未来营业网点的工作重心和交易场所将逐步向厅堂转移，非常有必要安排一名既懂业务又会营销、能控风险也能带团队、综合能力较强的厅堂主管或营业室主任，也就是真正的大堂经理，从具体事务入手实时把控厅堂动态、网点形势。
必做七：服务创新与时俱进。这就要求零售营销要创造想象力，目的不只是让产品和场景融合，更要在其中营造独特的客户感受，让客户走进来，让客户留下来。零售是靠人来做的，基层员工决定了服务的品质，也决定了产品的上限，也决定着银行的兴衰。所以，人是零售最重要、最坚实的基础设施，也是银行零售业务最重要的资产。