招行和平安的零售组织构架更贴近市场
第一，招行和平安的零售组织构架
下面的图1为招行的一级分行零售构架。
图1 招商银行的部门设置和构架
招行和平安的零售业务均实行准事业部制，比如招行各分行一般是副行长兼零售事业部总裁，总裁下辖零售部、财富部、私行部和零售信贷部。招行、平安各分行零售构架如图2所示。
图2 平安各分行零售构架图
零售部负责基础客群建设和基础客户的市场营销及大堂经理管理；财富部负责金葵花理财经理管理以及产品销售；私人银行部负责钻石和私人银行客户的服务体系搭建，并直接经营。比如某市分行私人银行下设两个私行中心，私行中心老总都是总经理级，每人带着10个理财经理，其中5个私钻，5个私行，私人银行主要考核的指标是规模和中收，其中中收占考核分值最高。
同时，招行公私联动的概念是和其他行不一样，多数行的联动都是对公支持零售，而招行的联动是零售支持对公，由私行中心为对公业务输送公司贷款、投行、贸金等客户。从支行层面来说，招行有接近一半的支行是零售专营行。
从平安银行的业务构架来说，有点类似招行，都是以市场为中心，支行中的零售专营行占比比招行还多，零售业务在一家分行独立性很强，与对公关联不大，反而与当地平安保险的营销员联动很多。
去年以来，平安提出零售业务AUM等指标在增量和增幅上要向招行看齐，实践证明差距确实在缩小，平安银行的AUM规模曾经是股份制银行的第三梯队，短短几年下来，现在已经稳居股份制银行第一梯队行列。
两家银行在零售策略上，可以说英雄所见略同，都是高度重视零售业务、搭建好的组织构架、一切以市场为导向，这些经营理念是他们成功的关键。
第二，招行零售人员的五个构成(https://www.daowen.com)
一是零售市场拓展团队。主要做代发工资客户的拓展和维护、信用卡发卡、线上小额贷款、分期等外部拓展业务，这是花旗模式的延续，高度重视市场外部拓展是花旗的特色。
之所以设立外拓团队的原因，还与招行环环相扣的客户导入和提升理念息息相关。在招行：85%的私钻（500万元）来源于金葵花（50万元）提升；75%的金葵花来源于金卡（5万元）；50%的金卡客户来源于普卡（5万元以下）；45%的普卡来源于代发工资。
值得他行借鉴和反思的是，部分股份制银行没有外拓团队，没有大量基础客户的导入，财富管理就是无本之木，无源之水，业务增长就受到一定限制。套用一个招行历史上的经典句式，银行不做高净值客户，今天没饭吃；但如果不做长尾客群和年轻客群的导入，那么明天就没饭吃。
二是理财专员。理财专员有点类似其他行的低柜理财经理，专门维护50万元以下金卡客户，招行之所以进行分层客户管理，是为了避免像其他行一样，理财经理既维护1000万元大户，又维护30万元小户，这样为了提高业绩，理财经理只能抓大放小，从而影响整体的营销和服务效果。
招行这样分层的好处是专人做专门的事，防止小客户被忽略。
客户达到了级别就上交给高一个等级的金葵花理财经理来维护，这种客户上交的机制，也使得招行理财经理离职后，能够带走的客户很少，因为客户维护不是终身制，所以带走的数量有限。另外招行大客户实行的是上交后的多人维护，行长和主管参与维护，这样就会防止因员工发生变动而影响客户的稳定。
三是金葵花贵宾理财经理。在招行资产达到50万元以上，就是金葵花客户，金葵花理财经理比理财专员在专业等整体服务水平上有更高的要求，确保能够对等地给客户提供更加专业的金融服务。一个金葵花理财经理维护客户的上限是400个，一旦超过400个，多了的就进公共池子，由行长进行重新分配。
四是私钻理财经理。招行把零售资产500万元以上的叫钻石客户，1000万元以上叫私人银行客户，这两个类型的客户也是由不同的理财经理维护，钻石理财经理最多只能维护80个，私人银行理财经理最多只能维护60个。
五是个贷客户经理。由零售信贷部管理，招行的个贷业务虽然都属于大零售板块，但在运营和管理上相对独立一些，零售信贷部有自己的客户经理，以及通过招聘派遣制客户经理助理来实现个贷的上量。