五个典型教训案例
1.首钢在秘鲁10多年的债务、罢工、管理困扰。
1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。但是，投标时出价过高带来了长期的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。由于此项目长期贷款规模过大、偿付能力偏低，每年扣除需付银行债务本息后，始终难以摆脱亏损困境。直到2002年，银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。其二，自从进入秘鲁铁矿，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。不完全统计，罢工带来的日平均损失在100万～200万元不等。其三，进入秘鲁铁矿之初，首钢试图引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理，最多时派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，开始采用“本土化经营”的策略，更多地雇佣当地管理人员，最后，中方管理人员精简到20多人。
2.中铝深陷泥沼、华菱并购FMG的亏本买卖。
2008年2月1日，中国铝业通过新加坡全资子公司，联合美国铝业公司，获得了力拓上市公司12%的现有股份，相当于力拓集团股份的9%，交易总对价约140.5亿美元。而中铝2007年的利润为200亿元人民币，交易对价高于年利润的5倍。到2008年年底，力拓的股价跌去74%，到2009年年底，中铝两年亏损累计达120亿美元，排名冶金行业央企利润榜的最末位。仔细分析，发现这项交易无论从财务、价格、控制力还是并购后效果的角度进行评价，都背离了收购的目标。
2009年2月，华菱集团与澳大利亚FMG公司在香港签署股权合作协议，以2.38澳元/股的较低均价收购FMG公司17.34%的股权，成为FMG第二大股东，并获得了1000万吨/年的铁矿石资源。此次并购是价值投资，确保了原料基地。然而，华菱集团却并未从这一大手笔国际化布局中获得应有的好处。2010年，华菱使用铁矿石约1200万吨，但只从FMG这里获得约300万年吨。而且，2010年华菱并未从FMG获得分红。2010年，华菱以26.4亿元的亏损额名列沪深两市亏损榜第一名。
中铝收购力拓9%股份后的巨额亏损、湖南华菱收购FMG后的原料供应问题等都是事前未做好尽职调查工作导致的严重后果。
3.国内企业竞标蒙古国奥尤陶勒盖项目失败。
21世纪初，蒙古国开始实行放开资源开发的政策，世界各大国闻讯纷纷加入对蒙古国资源的开发行列，其中以奥尤陶勒盖铜矿项目最为引人注目。该矿是全世界迄今为止最大的铜金矿，包括紫金、中铝在内的六七家中国公司积极参与到了奥尤陶勒盖项目的开发当中。然而，就在中国企业踌躇满志的时候，事情却节外生枝。当时很多国内媒体为了突出报道主题，在措辞方面很不注意，这让蒙古国觉得奥尤陶勒盖项目的背后还有着强烈的政治色彩。2009年10月初，在连续数年的冗长谈判后，澳大利亚矿业巨头力拓矿业集团、加拿大艾文雷矿业与蒙古国政府签署了在该国南部戈壁沙漠开发奥尤陶勒盖铜金矿工程的协议。如今控制奥尤陶勒盖的4家公司为澳大利亚力拓、日本三井、住友以及蒙古国本土的一家企业。
4.紫金矿业收购败走刚果。
2010年5月7日，紫金矿业宣布将与中非发展基金联合收购Copperbelt所持有的Platmin全部已发行股份及Copperbelt集团内部应收账款，获得Deziwa 铜钴矿项目及Ecaille C铜钴矿项目的控股权，收购总花费约为2.84亿美元。但仅仅几天，5月10日，刚果（金）矿业部长的幕僚声称，该项联合收购协议“违反有关规定，在刚果（金）没有效力”。后来尽管双方在努力，但到9月1日，紫金矿业副董事长蓝福生对外表示，仍然在等刚果（金）政府的批准，具体事宜由被收购方来操作。9月7日，紫金矿业发出了放弃收购的公告。
在国际资源并购过程中，始终要保持国际化的法律意识，同各国的法律服务机构保持紧密联系，避免出现因不懂法律和政策而带来的损失。尤其要注意不同国家间法律体制的区别，如美国、加拿大和澳大利亚都是二级立法体制，省和州的权力在某些方面比中央还大。
5.中信泰富澳洲磁铁矿项目的雇工重担。
中信泰富澳洲磁铁矿项目区，位于原住加拿大因纽特人、澳大利亚土著人、美加印第安人、新西兰毛利人、芬兰的拉普兰人居住区或生态保护地，因生态保护和用工问题，陷入困境。在国际资源并购中，环保与社区问题掺杂了文化传统与民族感情的因素，已经远远超出法律范畴，解决起来非常困难。此外，雇工问题是国际矿业并购成功整合和顺利运营的最大障碍。一些国家强大的工会组织以及倾向明显的劳工保护政策使中国矿业海外投资项目的推进步履维艰。以中信泰富澳洲磁铁矿项目为例，由于难以承受当地矿工相当于教授水平的工资标准，中信试图将国内劳动者输出到西澳洲。经过中方企业和政府双双出面游说，才拿到数百个签证名额。但澳大利亚政府要求所有上岗工人必须通过全英文的资格认证，这难倒了几乎所有的待输出劳工。[7]因此，谨慎国外用工，规范用工，建立和谐的劳资关系，这是一切国际并购活动取得成功的必由之路。