高等职业教育集团办学管理体制建设
关于集团管理方式和手段的研究基本上是在两个层次上展开的。首先是一般意义上的集团管理问题，不针对具体的集团形态，而是致力于分析一般意义上的集团管理问题，包括控制方式的构成、性质、选择标准，往往是从一定的理论范式出发来认识集团管理方式。其次，就实践需求而言，分析特定类型的集团中的管理问题，特别是具体类型的集团往往有一些专用管理方式。
表 集团的管理方式研究的基本内容
在职业教育集团的研究中，冯象钦、段志坚等认为集团化办学的关键是“统”与“分”。实质性并入集团的单位与院校实行全方位统一，非实质性并入集团的院校可以实行“五个统一，五个统筹”，也就是在培养目标、教学管理、教育质量的监控检查、招生及学籍管理、国外合作与国际交流等方面实行统一，在专业设置、教学计划、基本建设、教师及教学设备的调剂、毕业生就业推荐等方面实行统筹[1]。郭苏华认为，教育集团管理问题集中在三个方面：一是集团教育资源的整合和优势积聚；二是集团品牌建设，发挥精品效应，扩大影响；三是做大做强，提高对内的消化机动能力和对外的适应竞争能力[2]。
（一）管理制度建设
组织制度是职业教育集团发展的规范力量，是支配整个职业教育集团运行的“游戏规则”和行动框架，是体现集成创新思想和整合各种物质力量的中介和桥梁。这里的制度界定为概念系统、规则系统、组织系统和设备系统四者构成的系统[3]。前两者是职业教育集团制度的“灵魂”，后两者是职业教育集团制度的“躯体”。一是概念系统，包括集团发展的理想、理念、目标和文化等，是导引集团发展的核心价值系统；二是规则系统，如通过建立职业教育集团的章程，规定各成员的地位和角色、权利和义务，也可以通过项目书的方式，明确具体的合作内容和各自的分工以及利益；三是组织系统，如建立职业教育集团董事会、理事会，形成整个集团的领导和决策机构；建立保证集团质量标准统一实施的执行机构；建立面向市场的教育产品研发机构等；四是设备系统，包括保证职业教育集团运行而必须具备的物质手段，以及象征职业教育集团品牌的证书和专用标识等。
（二）管理体制基本内容
职业教育集团需要构建合理的体制，进行集团的顶层设计。职业教育集团的体制可以采用董事会制或者理事会制，即职业教育集团的最高决策机构就是董事会或者理事会，同时根据职业教育集团的使命在董事会或者理事会下设置各职能委员会作为职能部门，具体落实董事会或者理事会的各项决议。职能部门除办事机构秘书处外还应当形成若干委员会，并具备以下职能：
1.战略规划职能
为院校提供产业发展、行业动向、技术进步及人才需求方面的信息，对学院的发展定位、人才培养定位、专业结构等方面进行指导、咨询、协调，制定各种战略规划，谋划企业、院校整体发展和专业布局，使专业建设方向更加明确，对专业教师的配置、人才培养模式的制定、课程体系的搭建、教学模式运用等方面起到重要的指引作用。
2.校企合作促进职能
通过执行和完善校企合作方面的制度，对院校的教学资源和企业的实训资源有机整合，把行业、企业中对职业岗位所要求的标准、核心技能以及人员需求数量等信息，有效地传递给人才培养院校，邀请政府、行业、企业的专家全面参与到院校建设中，共同培养人才。
3.师资队伍建设职能
通过制定各种标准和激励措施，促进企业和院校围绕专业形成合作紧密型教学团队和员工培训团队，建立稳定的教师企业实践基地和教师培训基地，促进专兼职教师团队建设，进一步提高人才培养质量。
4.社会服务建设职能
充分利用院校的师资为行业、企业提供社会服务，使专业教师充分融入为集团各成员提供社会服务中来，提供服务的同时，了解和掌握本专业最新的人才需求和规格、专业发展动态等方面信息，反馈到专业建设中，更好地为专业建设出谋划策。
（三）组织机构建设
职业教育集团组织结构再造的目标包括四个方面[4]：一是管理层级的扁平化。从传统的纵向多层的科层组织结构向横向互动的扁平化组织结构转变，建立一个基于社会分工协作的高效的组织和管理结构，打破科层制下的指挥链，变传统的自上而下的管理模式为信息过程的增值管理模式。二是内部组织的团队化。通过建立职业教育集团理事会、专业指导委员会，或者由专家与教师组成的项目小组、研发小组等，建立跨职能部门、跨专业的团队，将上层和基层之间的各个职能部门进行分解和弱化，把决策权分散到各个工作小组，产生积极的协同作用，塑造一种自主、创新、灵活和相互紧密合作的模式。三是组织关系的网络化。一方面是集团内成员单位内部组织关系的网络化；另一方面是集团成员之间关系的网络化。其主要标志是以跨职能团队为单位，实现信息的网络联结，消除传统部门之间沟通不畅、分工过细、决策缓慢和灵活性差等缺陷，促进组织间的有效沟通和合作，更好地适应和满足市场的需求。四是组织结构的柔性化。职业教育集团对集团内各成员单位组织的改造，不是也不可能直接指挥其发生变化，而是根据组织创新的需要，通过建立跨单位、跨部门的协调组织、虚拟组织、战略联盟和学习型组织，从而打破旧的工作联系，建立适应集团一体化发展的新型组织。