8.4.2高绩效团队的构成要素

第8章　团队管理

8.1　常见的团队类型

团队的定义较为广泛，国内外学者分别从协作的角度和关注成员的角度定义团队。团队是由个人组成的群体，其中每个成员都拥有共同目标，每个成员的工作和技巧能协调一致，通过协作，实现高质量的成果。每个成员有各自的角色、职能和有限的参与期间。公司中不同类型的团队相互协作、配合，可以使公司有效地完成任务、实现目标并提高绩效。常见的团队类型有6种，如图8-1所示。

图8-1　团队类型

8.1.1工作团队

工作团队是指为完成产品生产或提供服务，由较为稳定的成员组成的群体，工作团队内部成员是经过挑选且全职就职于组织中的，团队的存在期间较长。团队成员自团队成立以来就一直一起工作，很少变动。团队成员有相似的知识背景，并且掌握多项技能。工作团队的任务一般是例行工作，工作指向性较强，工作任务便于标准化。工作团队具有较严格的组织结构，公司组织结构图中所显示的岗位就是工作团队的成员。公司通过书面的工作描述以及其他方式的沟通，可以让员工明确自己在团队中的角色。在工作团队中，管理者通过行政职位确立领导权，具有管理权威。管理者直接监督、管理和控制团队成员，团队成员向管理者汇报。工作团队通常有以下3种类型。

1.问题解决型团队

该团队一般由同一部门的员工组成，针对工作中发现的某一个问题，每周集中在一起，陈述问题、分析问题并提出建议，但是通常没有实施整改行动的权力。

2.多功能型团队

多功能型团队由同一等级、不同职能部门的员工组成，为完成一项特定的任务（比如新产品开发）而组建。其特点是不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。在该类型团队中，工作任务被分派下来后，团队中来自不同部门、不同领域的员工承担各自的责任，交换任务信息，分工协作完成任务。

3.自我管理型团队

随着组织的扁平化和平台化发展，自我管理型团队应运而生。自我管理型团队保留了工作团队的基本性质，但在运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征，团队成员拥有一部分管理自主权，比如确定工作标准、分配职责、协调工作程序、监管工作过程等。这样的团队可以增强对外部情况的反应速度、提高生产和创新能力。

8.1.2并行团队

并行团队是从不同部门和岗位抽调工作人员完成常规团队之外的任务，这种团队与正常的组织结构中的团队并存。并行团队是跨部门人员组成的非正式的、为了解决问题或为了促成有针对性的活动而组织的团队。来自不同部门的人员组成的并行团队一般从事的是兼职的任务，并且团队的存在期间有限，因此这种团队往往具有低度的自治性，需要在多部门协调的情况下组建。例如质量提高小组，该小组由公司来自各级管理层的领导和非管理层的员工组成，其目的是发现生产环节存在的问题，并提出改进产品质量的建议。

8.1.3项目团队

项目团队有时间界限，具有一次性、非重复性的特点，即为了一个项目而成立，例如开发一个新产品、编制新的程序等，待项目结束后，团队解散。项目团队成员共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理汇报。项目团队需要应用大量知识、判断和专业技术，因此，团队成员可能需要从不同部门选派，每个团队成员都具有独特的技能和知识背景，且彼此之间具有知识与技能的互补性，待任务完成后，团队成员返回各自的岗位。项目经理是团队的领导人，掌控整个项目团队和项目任务。项目团队成员大多来自于组织内不同职能部门，这些成员虽然进入项目团队，但人事关系仍然隶属于原来的部门。因此，项目团队成员会面对项目领导和职能领导的双重领导局面。

8.1.4管理团队

管理团队成员一般包括各个部门的管理者，他们协调和指导所在部门开展工作，并对所在部门的总体绩效负责，在必要的情况下，会与业务相关联的其他部门合作。管理团队的权威来自于成员的行政等级差别，如高层管理团队、中层管理团队和基层管理团队。高层管理团队主要考虑公司的整体战略目标和绩效；中层管理团队既是执行者，又是领导者，是实现公司战略目标的重要支撑；基层管理团队贯彻执行公司各项经营计划，管理一线员工，激发生产一线员工的潜力，将各项工作落到实处，帮助公司实现卓越绩效。

8.1.5虚拟团队

在没有特定结构和充满不确定性的大环境下，公司需要不断提高对客户的反应速度，因此虚拟团队应运而生。

相对于传统团队的概念，虚拟团队是一个利用网络信息技术，由跨空间、跨时间和跨组织界限，依靠技术，由相互独立工作的多元化的一群人为某个共同目标而组成的团体。与传统团队相比，分散在不同时间和空间的虚拟团队成员会利用电子邮件、视听会议、内部网络等现代化信息技术进行沟通。很多虚拟团队的组建是为了解决某些重大、复杂的任务，所以，虚拟团队的成员一般都具有高度的专业性，他们利用自身所掌握的知识相互协作，解决特殊的问题。虚拟团队的领导者通过专业技术影响力发挥领导作用。

8.1.6众包团队

众包模式是互联网技术发展的重要成果。众包模式是将庞大或者复杂的任务量化，分解为较为简单的、能够交由更多的人去完成的任务。众包团队突破了传统的组织边界，通过整合无数的外部资源去解决问题，完成任务。众包团队是无组织性的，组织者在计划和实施众包之前，对团体成员的组成既没有清晰的计划和目标，也无法确定参与者的身份、数量和参与度。是否进入一个众包团队由参与者的兴趣和能力来决定，而众包任务的完成质量也受到任务要求和成员状态的制约。众包团队组织者对团队难以形成传统意义上的领导权，只能在一定程度上对任务进展施加影响。

8.2　团队文化建设

团队文化是指长期形成的、所有成员都接受并深信的，具有团队个性的信念和行为。团队文化的主要内容是价值观、道德规范、团队精神和行为准则。

8.2.1团队精神文化建设

在团队文化建设中，首先应当建设精神文化，包括团队任务、阶段目标、团队价值观、公司的经营方针等。建设团队精神文化包括明确树立团队的使命、团队的愿景、团队的核心价值观。团队成员要将团队的精神文化融入工作中，成为规范团队成员处事行为的准则。

在团队精神文化建设中，尊重是第一要务，公司管理者只有给予员工足够的尊重，才能得到员工发自内心的尊重。管理者要尊重员工所付出的劳动，平等地对待每位成员。当然，员工想要得到尊重也必须要付出努力，要对团队负责。

8.2.2团队规章文化建设

团队规章是团队为实现发展目标，制约团队成员行为而出台的一系列具有较强约束性的规章制度，例如公司运营制度与员工管理制度等。公司建设团队规章的目的是约束员工在日常工作中的行为。

团队规章制度建设包括公司团队的组织结构、团队的人力资源管理制度、培训和考核制度等。其中，团队的人力资源管理制度包括流动人员管理制度、考核制度、培训制度、激励制度等。流动人员管理制度遵循“能进能出”的原则，从团队中调离那些跟不上团队发展节奏的成员，从团队外引进有利于公司团队发展的人才。培训制度是通过培训团队成员的专业能力，提高团队成员适应公司工作环境的能力。在执行考核制度时，应当明确地鼓励或者反对某种行为，以公司核心价值观为中心，严控考核标准和奖惩措施。

8.2.3团队行为文化建设

团队行为文化是团队成员在工作的过程中所形成的活动文化，包括公司的运营管理、文体活动、人际关系等产生的文化现象。行为可以是来自团队的管理者或团队中的模范人物，以及普通的团队成员。管理者需要将价值观细化为切实可行的执行准则，并且带头执行该准则，用自己的实际行动来表达团队文化的内涵。团队中模范人物的光荣事迹不仅能反映出公司的核心价值观，还能鼓舞员工的工作士气，在公司或者团队中形成向模范学习的工作氛围。模范人物不仅限于领导者或公司（团队）创始者，应该倾向于从员工群体中甄选并树立榜样和模范人物，这样更有利于鼓励员工去学习和模仿，发挥员工之间相互影响的作用，以个体带动整体，学习和实践价值观。公司最好制作《员工手册》或者《团队工作指导书》，其中要包含需要员工遵守的全部制度规范，这有助于员工了解团队文化。

8.3　解决团队冲突

8.3.1团队冲突的类型

一个团队中，团队成员在沟通和交流的互动过程中会因为期望和利益等方面不一致而产生不兼容的行为和活动，继而相互排斥，导致冲突发生。团队冲突是一个动态发展的过程，它始于团队成员感知到团队其他成员与自己有不同的观点或对自己产生不利的影响。通常情况下，团队冲突可以分为任务冲突、关系冲突和过程冲突。

1.任务冲突

任务冲突关注的是事，是指因为工作的内容所产生的冲突。这种冲突来源于团队成员对工作内容或工作构想存在分歧，本质上是一种认知冲突（图8-2）。例如，在项目团队中，任务冲突主要发生在与任务相关的问题上，如对措施和程序的看法不一致，或在项目资源分配和部署方面有矛盾，或对项目进展的估计和解释存在分歧等。

图8-2　认知冲突

2.关系冲突

关系冲突重点关注的是人，是在人际交往中因某些方面的摩擦所产生的冲突。例如由于性格、行为规范和价值观等差异而导致团队成员之间发生对抗、反抗和敌意（图8-3）。

在团队互动的过程中，任务冲突和关系冲突在一定条件下可以相互转化。由于团队成员有时难以合理区分认知分歧与个人冲突，那么，如果团队成员将工作中认知分歧误认为是人身攻击，则会导致任务冲突转化为关系冲突；相反，如果团队成员间存有敌意，则在沟通或工作中倾向于专门挑对方观点上或者行为上的错误，进而导致关系冲突向任务冲突转化。

图8-3　关系冲突

3.过程冲突(https://www.daowen.com)

过程冲突是一种管理冲突，指团队成员在任务完成流程方面产生分歧，例如任务的分配、完成任务所使用的方式、任务进程中的资源分配、人员的选派、任务完成后的责任归属等关键问题。过程冲突和任务冲突关注的都是任务，不同的是，任务冲突主要关注任务本身，例如任务的目标和任务的内容，而过程冲突则重点关注任务如何完成，即“做什么”和“怎么做”。

表8-1是以某生产型公司为例，说明不同类型的团队冲突的表现形式有何不同。

表8-1　某生产型公司的团队冲突表现及类型

（续表）

8.3.2团队冲突对绩效的影响

传统冲突观点认为，团队内部冲突是团队有效运作的障碍，所有冲突都是有破坏性的。但是随着对冲突的深入研究，学者们发现冲突对团队产生的影响取决于冲突的类型，如果管理得当，则可能有利于团队创新和竞争力的提升。冲突与绩效的关系如图8-4所示。

图8-4　冲突与绩效的关系

1.关系冲突对绩效的影响

关系冲突负向影响绩效。团队成员在完成团队任务的过程中，由于彼此间的差异、观点的不同、利益和资源安排的分歧而引发团队成员相互讨论、争论甚至是争吵，严重的甚至会影响团队成员的心理健康，产生紧张、焦虑等情绪。冲突还容易使团队产生内耗，降低团队凝聚力，团队成员间互不信任，士气低落，团队秩序混乱，绩效不佳，团队目标达成度受限。

2.任务冲突对绩效的影响

任务冲突是把“双刃剑”。从积极影响方面来看，任务冲突能够加深团队及其成员对任务的理解，有助于克服团队决策中的验证性偏差，从而促进创新或积极影响团队的工作结果。团队中的任务冲突能使团队成员重新评估现状，促使其准确把控工作目标、工作策略或工作过程，促进不断创新。从消极影响方面看，有时任务冲突是一种干扰，过多的任务冲突可能会导致团队成员感知、处理和评估信息能力下降，导致团队成员无法有效地整合思路，从而失去对团队目标的关注，阻碍团队创新。

3.过程冲突对绩效的影响

过程冲突是团队在分配任务时出现责任不明确、分配不平均而产生的冲突。在日常工作过程中，往往会由于责任承担和资源分配等出现问题而产生冲突。在团队中出现此类冲突会大大降低团队的工作效率，涣散人心，影响士气，导致团队难以完成任务或团队绩效明显降低。

8.3.3团队冲突管理

妥善地处理冲突是非常关键的，对于冲突管理方式的选择会影响事态的发展和最终结果，进而影响冲突双方的工作。冲突管理的方式分别为合作、竞争、妥协、迁就以及回避（见图8-5）。

图8-5　托马斯冲突管理方式模型

1.合作型冲突管理方式

在完成组织任务的过程中，各个成员的贡献将被整合为团队的共同产出。合作型的冲突管理方式能够让团队成员针对任务发表各自的观点，展开讨论、进行反驳或思考，整合他人的想法，集思广益，用双赢的方式解决问题，提出的解决方案会兼顾利益相关者的权益。

2.竞争型冲突管理方式

采用该方式时，团队成员会过于注重他人的行为，与他人进行比较，关注结果，以在竞争中获得优势和回报，容易过分追求快速完成任务，降低了创新的动机和信心。采取竞争型冲突管理方式，会造成一输一赢的结果，团队成员容易产生对立情绪，对团队形成负面影响。

总的来说，当团队冲突发生以后，要了解冲突双方对于冲突的态度以及对于团队的态度，如果对方认为合作更重要，那么可以对问题进行妥协、迁就或者回避。相对妥协而言，迁就和回避则更为被动。

8.4　打造高绩效团队

相对于传统组织，高绩效团队更倾向于技术创新与冒险，更重视学习与拓展，更注重挖掘团队成员个体的潜能，强调团队的适应性变革与可持续性发展，目的是为客户、为员工、为股东、为社会创造最大化的有效价值。

8.4.1高绩效团队对组织的重要性

高绩效团队成员基本是高素质的精英人员，人人都是责任的担当者，这源于团队成员的高度责任感和使命感。他们常常以更高的目标和准则、更严格的运作流程，保证团队以最佳的工作状态运行，并实现理想的经营业绩。高绩效团队内部气氛融洽，团队凝聚力强，成员间能够相互信赖、相互支持，紧密配合与协作。从组织价值认同方面来说，高绩效团队成员对事业无比忠诚，他们在日常工作中，能够发现自身的价值和工作的使命或意义。在一个高绩效团队中，成员们拥有共同的、明晰的价值观，敢于拼搏，勇于挑战和超越对手。高绩效团队善于利用有效的沟通和寻求良性互动策略来争取获得外部支持，并能保证达成目标。

8.4.2高绩效团队的构成要素

1.共同的愿景

共同的愿景在高绩效团队建设中的作用越来越重要。共同的愿景是团队成员内心深处的远大景象和真实愿望，包括团队存在的价值、目标和使命，团队未来发展规划以及实现目标的途径。共同的愿景必须是清晰而且具体的，可以提升团队成员的责任感和使命感，产生对工作的自豪感、满足感和幸福感，增强对团队和自己的信心。在工作中，共同的愿景会激发团队成员的内在驱动力和潜力，增强创造力。

2.树立团队领导者的权威

团队领导者要树立自己的权威，必须要有渊博的专业知识、高超的专业技能、优秀的综合素质、资深的工作经验以及丰富的人生阅历。此外，在工作实践中，团队领导者还要为本团队甚至整个公司做出卓越的贡献。高绩效团队的领导者应该具备较强的执行力，在接到工作目标或计划、决策后，能够将工作目标与决策或计划逐项分解给每个成员。在执行决策或计划的过程中，能够简化、量化和优化工作流程。对于执行效果的考评，要及时、客观、公正公平，并且要第一时间总结、反馈经验或教训。

3.合理分配权力

高绩效团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，而不是控制。

团队领导者的时间和精力有限，必须要学会合理抓权和放权。在团队建立初期，领导通常大事小情亲力亲为，这确实有助于团队快速地做出决策。等到团队达到一定规模时，团队的领导者就要思考：应该在一些政策方针、财务决策及人事调动上集权，而一些事务性工作则分权，授权给团队成员。给团队成员自主权并不意味着管理者把责任全部推卸到成员身上，管理者要在关注团队成员工作结果的同时，监督其工作过程，要求团队成员定期汇报工作情况，以监督工作的执行情况。可以采用海尔OEC管理模式（如图8-6所示），其中“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）。这样，每天，团队中的每个人、每件事都能被全方位地监督。即每个团队成员的每项工作都要接受严谨的考核。

图8-6　海尔OEC管理模式

4.根据工作要求和所需技能来挑选成员

人员是构成团队的重要因素，高绩效团队能否取得成功、能否达到目标取决于成员表现。因此，要根据团队任务和工作要求确定成员应具备的技能、学识、经验和才能等。另外，为了更好地应对组织环境的变化，挑选团队成员时，还要注重成员的学习能力、发展潜力、适应能力和韧性，这样有利于提高团队的反应速度，使团队能够快速成长。

5.充分利用激励机制

高绩效团队应采取长期激励与短期激励相结合的激励机制。长期的激励目标要与团队的长远发展规划相结合，短期的激励目标要与具体的工作任务相匹配，长短期激励目标要保持一致。激励内容要结合团队成员的需求，要物质激励与精神激励并举。

6.团队信任

信任是防止任务冲突演变为关系冲突的关键因素，也是加强团队内部协调合作和提高绩效水平等的关键因素。团队成员间相互信任是高绩效团队的显著特征，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。团队文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围有着深远的影响。如果团队崇尚开放、诚实、协作的工作原则，就比较容易形成信任的环境。团队信任能够促使成员畅所欲言，促进任务冲突发挥积极作用，促使团队最终达成共识。团队信任能够抑制关系冲突的破坏作用，促进团队内有益的冲突模式的形成。