管理力修炼||1米宽，100米深，一把钢尺量到底
管理者落实好日报的核心是修炼自己的管理力。管理者一定要明白，团队的执行力，就是管理者的执行力。如果团队执行力不好，那么一定是管理者的执行力不好；如果团队目标感不强，那么一定是管理者的目标感不强。
除此之外，我在上面还提到员工的行为底线就是管理者的管理底线。如果我们的管理底线一再后撤，那么你会发现员工会一而再，再而三地违反制度。所以管理者要做到1米宽，100米深，一把钢尺量到底。
1米宽，100米深
把“1米宽，100米深”运用到落实日报里，这一方法非常形象而简单。管理者落实团队日报，要像打井一样，只需打1米宽的井口。如果你坚持向地下打，打到100米深、1000米深甚至10000米深的话，就会得到很多水；如果你打很宽的井口，却不坚持打深，那么无论多宽都不可能得到水。
所谓“1米宽，100米深”，指的是管理者要聚焦和专一，要把团队日报做好、做扎实、做到有深度，这样才会产生巨大的价值，团队自然也会得到意想不到的结果。
一把钢尺量到底
“一把钢尺量到底”的意思是说管理者要做到一视同仁，做到公开、公平、公正，该奖就要奖得心动，该罚就要罚得心痛。
在管理学中，有一个著名的“情境领导理论”，说的是管理者应该随情境和个体的变换改变管理方式和管理风格。也就是做到管理方式与所处的环境、针对的对象相匹配，这样的管理才是最有效的。但这并不意味着，我们能够用这个理论去佐证个体因为各种原因而违反公司制度是正确的。
“情境领导理论”对于员工管理的意义，就是管理者按照员工的成熟度和工作意愿，分配员工的工作内容。乍一看上去，这似乎有失偏颇，好像并没有做到“一视同仁”。实际上我们讲的一视同仁，并不是一碗水端平，不偏不倚地让每个员工得到同样分量的工作内容。这并不是真正的公平，真正的公平是从员工的感受出发，即让他们感觉你是公平的，那才是真正的公平，真正的一视同仁。
简而言之，真正的一视同仁，是情境领导理论和公平理论的综合运用：从员工的感受出发，而不从管理者的主观意愿出发。
那么，管理者要如何从员工的感受出发做到一视同仁呢？要做到这一点，管理者就要公平对待所有的员工，哪怕是业绩好的员工，当他挑战管理者的管理底线时，管理者一定要按制度行事。
我在为企业做管理培训时，常常看到这样一种现象：管理者尤其偏爱业绩好的员工，面对这类员工时，他们往往没有底线。比如，当一个业绩好的顶尖销售员以各种理由逃避写日报或迟交日报时，管理者常常因为他业绩好而“睁一只眼，闭一只眼”。
长此以往，这样的员工就会因为管理者的“偏爱”越来越“放肆”，对团队制度熟视无睹。他会从各个方面，不断挑战管理者的管理底线。这样一来，管理工作就会更加困难。其他员工当看到管理者对这些员工的优待时，自然会心生不满，认为管理者不够公正、客观。
这就是典型的没有做到“一把钢尺量到底”。要做到从员工的感受出发的一视同仁，我们不妨把时间轴拉长一些，你会发现所有的东西都是有因果的。
当以短期时间段比如一个月、一年为时间轴来评判一个员工不写日报造成的后果时，我们可能什么都看不出来。如果以一个长期的时间，比如10年为时间轴时，我们再来看看那些连日报都不愿意写或者不好好写的员工，他们通常一事无成。
仔细思考一下：一个连日报都不认真写，一个对待自己成长都马马虎虎的人，他会有什么成就？所以，当你把时间轴拉到10年，就不难发现，那些长年坚持将一件事情做好的员工，那些踏踏实实、兢兢业业将日报写好的员工，一定比当初那个连日报都不愿写的员工更容易获得成功。
很多时候，我们所谓的成长，并不是在一朝一夕突然实现的，而是在点点滴滴的积累中完成的质变。所以，作为管理者，一旦发现有员工在挑战你的管理底线，一定要做到“1米宽，100米深，一把钢尺量到底”。
对一个管理者来说，目标管理最困难的不是“定目标”，而是“盯目标”。那么，盯目标的逻辑是什么？
盯目标的逻辑是没有日哪有周，没有周哪有月。如果今天的基础工作不能完成，就会影响一周的工作，继而影响一个月的工作，甚至这一年都会变成一个拼命追赶、不断修复的状态。这也是我如此强调管理者要落实好员工日报的原因。
日报，是日事日毕的开始。管理者落实好员工的日报，也是盯目标的开始。日事日毕，日清日高。只有完成好每一件像日报这样的小事，才能为建立高楼大厦夯实地基。