方法论||离职“四谈”
世界很大，我们很小，每个人能长久停留的地方就这么大，在如此大的世界中，我们共聚一堂共同奋斗，实属不易。作为管理者，我们承担的是一个迎来往送的角色，让员工高高兴兴地来，平平和和地走。可事与愿违，有许多管理者没有掌握离职面谈的方法，让双方都下不了台。
我曾经到一个企业参观时，发现他们竟然面谈两天都没能谈掉一个员工，让离职面谈成为“空谈”。要避免此种情况，管理者需要先明确离职面谈的目的：
一是争取让该留的人才留下；
二是让不愿留下或不该留下的人开心地离开；
三是了解离职员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来。
为了达成上述三个目的，我根据过去工作的经验，结合很多阿里老管理者的经验，总结出离职“四谈”（如图3-12-3所示），对各个管理者落实离职面谈具有较高的参考价值。
图3-12-3 离职“四谈”
谈工作结果
在离职面谈前，管理者第一步要谈的就是工作结果。企业都有绩效考核，如果员工上季度的绩效考核成绩差，这个季度还是不尽如人意，管理者就需要对他进行约谈。谈工作结果是首要的主题，这是对员工近期工作的一个总结。
在谈工作结果时管理者需要从两个方面入手：一是看过程，二是看结果。从这两个维度，让员工明白以下问题：
这个季度我应该完成的任务是什么？
实际过程数据是怎样的？
实际结果如何？
我是否完成了任务？
员工在准确、清晰地回答这些问题之后，便能对自己近期的工作状况有一个了解。
看过程
看过程就是看过程数据，包括员工在完成任务过程中的态度、各阶段小目标的完成情况。曾经有一位员工，刚进阿里，业绩十分优秀，但他完成业绩目标的方法并不光彩，利用同事的善心、撬了其他员工的客户来达成目标。这种空有结果，不要过程，没有良好的工作态度的员工在职场中很常见。
各阶段的小目标包括每天的工作目标完成情况、日报的撰写情况等。管理者在进行离职面谈前，需要通过掌握员工完成任务的整个过程，对员工进行全面的评估。
看结果
职场都是用结果说话，结果是对员工工作状态最真实、客观的反映，比任何其他东西都来得直接，看结果是谈工作结果最为关键的一步。
在阿里，我曾经约谈过一个员工，那时候他的实习期还没过。他每天加班，有不懂的也会问我们，工作态度十分好，但几次的绩效都未达标，得到的结果达不到及格水平。我在与他进行面谈时，发现他的勤奋只停留在表面，实际却没有将工作落到实处。
管理者在进行离职面谈时，需要帮助员工总结近期的工作情况，让员工了解自己的不足之处。
谈自我总结
当过程和结果非常明显地摆到台面上时，管理者就可以让员工进行自我总结。管理者根据员工的自我总结，从目标回顾、心态回顾、自我打分三个方面入手，来与员工面谈，帮助员工了解自己在工作中存在的问题。
目标回顾
目标回顾，就是管理者要先让员工阐述自己的预定目标、数据目标、目标结果、结果的参照标准、之前拟定的目标共识。随后，管理者需要拿出过程数据与结果数据，来让员工明白自己是否完成了目标。
在阿里，管理者在分发任务时会将员工的目标进行分解。例如，员工的月任务是12万元，任务分解后，每周的任务大约是3万元，每天的任务大约是4000元。此时，管理者可以通过员工的工作日报等途径了解员工的目标完成情况与过程。
同时，员工在回顾目标的过程中，可以了解自己每天的工作情况，从而发现自己的问题。
心态回顾
员工未达成目标的原因，除了技术层面的，实际上更多是心态层面的问题。员工如果想把一件事情做好，那么其尽管在工作技能上有所欠缺，也会想尽办法去学习，努力让事情往好的方面发展，这就是好心态的重要性。
员工需要回顾自己在工作的过程中秉持着何种心态，是全力以赴还是留有余地，是千方百计去做了还是中途就放弃了，工作时是否认真对待，这些都是员工需要审视和反思的。
自我打分
在员工审视自己的工作之后，管理者可以让员工给自己的工作进行打分。
员工通过上述两个环节的回顾，对自己的工作结果和心态有了清晰的认识，已经能够清晰地给自己打出一个分数，也就更容易接受即将离职这样一个事实。
谈评估和解雇
离职面谈要谈的第三方面是谈离职员工的工作评估和解雇。这个阶段是离职面谈的重点，主要从以下三个方面展开。(https://www.daowen.com)
共识问题
在前面我们主要是围绕客观事实和员工的主观状态来谈，到这一步就需要管理者与员工一起探讨，是否在某些方面存在沟通不畅的问题，从而没有达成共识。
首先，达成目标共识和结果共识。在进行离职面谈时，管理者需要回顾这些问题：在制定目标时，员工是否存有异议？目标没有达成的问题是什么？员工在完成工作的过程中存在哪些问题？这些问题是员工的技能问题吗？如果缺乏相应的技能，那么员工是否有进一步提升和学习？
其次，是心态共识问题。管理者需要思考，当员工的心态出现问题时，自己是否与他进行了交谈，是否帮助他建立了良好的心态。员工需要思考自己是否在工作中缺乏主动意识，认为事不关己高高挂起。
有许多离职事件，都是因为员工与管理者没有在心态上达成共识。管理者和员工在经过上述思考后，将自己的结论说出来，然后可以针对当前问题，找到核心的、本质的原因，进而让员工了解自己未能圆满完成工作的原因。
整体评估
第二个维度是整体评估。在员工进行自我评分之后，管理者也要给员工进行客观评分，评分标准包括近期的绩效考核、工作状态、工作态度、目标达成情况等。在打分时，管理者需要给出这样打分的原因。所以员工的表现只能得40分、20分甚至10分，都是因为他在某些方面做得不够好。管理者应该将这些方面详细、清楚地展示给员工，让他明白自己确实做得不够好。
给出初步解雇的决定
根据以上面谈内容，在从数据结果、过程和心态等各方面展开谈话之后，管理者就要对员工做出初步的解雇决定。解雇是管理者展开此次面谈的最终目的，让员工理解并接受公司的处理，并为自己的行为付出相应的代价。
谈意见和建议
离职面谈的最后一个环节就是谈意见和建议。如何谈？从两个层面入手：一是管理者对员工提出意见与建议；二是收集员工对团队的意见与建议。
对员工提出意见与建议
进行离职面谈的员工肯定存在各种各样的问题，管理者要根据员工的问题，给予一定的意见和建议，帮助员工在未来得到更好的发展。正如马云所言：“有想法的员工是幸福的，离职员工也应该是被祝福的。”作为管理者，我们对员工最大的祝福就是给予一些建议，让员工在未来的职场中走得更顺利。
收集员工的意见与建议
正所谓“当局者迷，旁观者清”，管理者一直在开展管理工作，有时可能会出现“只缘身在此山中”的感觉，无法了解得知员工真实的想法。
员工在平时可能会因为各种原因，不敢提建议，或者不愿意提建议。可在进行离职面谈时，员工会有“松一口气”的感觉，会在不经意间卸下防备，愿意说出曾经不敢、不愿说的话，包括对团队的一些看法、团队中不好的现象、不合理的管理制度等。
管理者需要将这些内容记录下来，在面谈后，通过思考与观察，去判断员工的意见是否可行。
正如马云曾经在离职大会上所说：“我知道可能是我和公司的问题导致你的离开，我需要做的是把公司的平台维护好，让更多优秀的人才出现。”作为管理者，我们需要收集离职员工的意见，促进团队与企业的发展。
做出最终决定
在谈完意见与建议之后，管理者就需要根据整个面谈的过程，做出最终的决定：是否要解雇这个员工？
在决定前，管理者要先问自己三个问题：
我帮助过他了吗？
我丑话说在前头了吗？
他是不是真的无可救药了？
“不教而杀谓之虐。”员工能够被招进公司，一定有其独特的闪光点，如果管理者从未辅导并帮助过这个员工，就认为他达不到公司要求，要将其开除，是非常不合理的。
在实施解雇这个策略之前，管理者一定要给予员工警醒。在第一个季度时，员工没有达到预期目标，管理者就应该告诉他，如果下次还完不成目标，公司就会对你做出什么样的处罚。这叫“丑话说在前头”。这样一来员工就会产生压力，会想办法去达成目标，如果还是未能完成，那么就真的说明他的心态或是工作技能存在问题。
在决定解雇一个员工之后，管理者就需要遵循“情理法原则”，即“做事法理情，对人情理法”，进行决策。
所谓“情理法原则”，是说管理者在遇到团队成员的去留问题的决策时，坚持法理、还是情理。这是一家企业懂人心、识人性的标准。在阿里，我们使用的是情理法。正所谓：说法不如道理，道理不如谈情。尊重人性的本源，释放每个人的天性才能让离职面谈更加顺利。
在具体实施过程中，有三个要点。
一是要进行感情的沟通。给员工一个充分表达的机会，让他讲出自己的障碍和痛苦，帮助员工分析工作中出现问题的原因。沟通的重点就是要将心比心，管理者要理解员工的障碍和痛苦，但不代表要认同他的做法。同时，管理者要询问员工有哪些困难是我们可以协助的，然后我们给予必要的支持和理解。
二是要给员工讲清道理。管理者在离职面谈中要给出明确的制度依据，让每一个管理动作都能服众，切记不能以管理者的个人喜好作为评判标准。同时在管理工作中最重要的就是要保证：No Surprise（没有惊喜）和丑话当先。不管是绩效好的员工还是绩效差的员工，管理者一定要在绩效管理的过程中把每个员工的绩效详详细细地说清楚。
管理是动态的，沟通是随时的，管理者要奖励一个人必须马上奖励，要让明星员工在整个考核的过程中知道自己是团队的明星，然后在过程中不断树立榜样。管理者对待10%的员工也要及时批评和惩罚，让这些员工有危机意识，让他们不断地进行自我激励，自觉学习提高，而不是到最后凭借一次打分决定员工的去留。
三是要在法律上站得住脚。即便是解聘，管理者对于信息的收集也要基于事实，力求客观全面。每一步的沟通都要有书面确认，在处理过程中不能感情用事，避免“祸从口出”，让公司陷入被动。对于非原则性问题的离职员工，管理者可以给员工提供一些方便，比如一些合适的工作的推荐。
在2015年，阿里被爆出过HRG（人力资源专员）伪造离职面谈记录的事件，引起各方人员的广泛关注，为阿里带来了较大的负面影响。起因是一个HRG在没有面谈的情况下，擅自编造了一份记录，并在记录中对员工做出了较低的评价。最终，还是由马云出面，才让舆论风波渐平。
管理者在进行离职面谈时，不仅要在法律上站得住脚，还需要在职业道德上站得住脚。
换句话说，就是将理性与感性结合，以法律为落脚点，从企业的实际出发，用情感沟通。毕竟今天被开除的员工也许会成为未来的合作伙伴，管理者要做到好聚好散，有缘再见。