现状分析||管理者做“辅导”的四大现状
索尼公司的创始人盛田昭夫曾说：“尽管每个人都应有不同的能力，但大多数人都不知道自己拥有何种优秀的能力。”管理者要做的就是让员工的能力显现出来，这需要必要的辅导。
现如今，粗犷而原始的统一培训让员工的成长变得尤为缓慢，员工无法迅速成长为企业的中坚力量。很多管理者已经逐渐意识到，系统的、个性化的辅导是促使员工进步的良方，可在现实工作中，这些辅导还是存在各种各样的问题。
管理者没有时间辅导员工
很多管理者不擅于用人，也不相信员工，总喜欢将大事小事一并揽在肩头，这也就造成了管理者在日常工作中显得异常忙碌。而辅导员工，实际上是一件极其耗费精力的事情，需要管理者投入大量的时间成本，随意的、偶尔进行的辅导并不能对员工产生很大的效用。所以很多管理者不愿意花费时间去辅导员工，他们希望通过进行各种培训来代替辅导，而这也导致员工成长缓慢。
管理者的辅导是一个连贯、持续和系统的动作，管理者即使再忙，也要花时间和精力辅导员工。
辅导了，却看不到业绩提升(https://www.daowen.com)
大多数管理者认为辅导员工就是帮助员工解决问题，员工提出一个问题，管理者告诉其解决问题的方法，然后员工根据管理者给出的方法去展开工作。
这种辅导方式并不科学，如果管理者没有根据员工的工作现状以及未来的职业规划展开一系列的辅导，员工就无法举一反三，碰到其他问题依旧一筹莫展。
这也就造成了管理者虽然花费了时间和精力去辅导员工，但收效甚微，看不到员工业绩的增长。管理者开始灰心、懊恼，觉得辅导的用处不大。
认为辅导是企业培训部门的事
另外一部分管理者认为，辅导员工是企业培训部门的事情，他们索性将一切赋能员工的工作全部推给培训部门和人力资源部门。而培训部门出于节省成本的考虑，自然无法周全而又细致地顾及每一个员工，因此员工辅导计划就此搁浅。
在管理中，最难的不是管事，而是管人，将人员管理明白，团队效能自然就会有所提升。所以对于管理者来说，首先要将员工的赋能工作归到自己名下，不能推脱责任，放任自流。
管理者担心“教会徒弟，饿死师傅”
“教会徒弟，饿死师傅”是许多老员工的普遍想法，他们认为辅导是将自己多年工作积累的经验直接拱手交付于人，因此感到非常不忿，害怕新员工在学习了经验之后，很快就能超过自己，使自己的地位受到威胁。
不仅是员工，管理者也害怕新员工在成长起来后，会顶替自己的位置，因此在辅导员工时，他们并不会倾囊相授，而是将核心技艺和方法保留下来，作为自己的独家技巧，让自己保持绝对的领先地位。
事虽常与愿违，事却在人为，即便辅导的现状不容乐观，管理者也要及时回头，重视辅导，突破现状，为企业培养更多优秀人才。