方法论||“三人五步法”
“玉不琢，不成器”，管理者辅导员工的过程是将员工雕琢成美玉的过程，而玉又有“玉养人”之说。可见，辅导员工，对管理者和员工而言都会有不小的收益，是一箭双雕之举（如图4-14-4所示）。
图4-14-4 管理者辅导员工的好处
尽管辅导员工的好处如此之多，仍有很多管理者不想辅导、不会辅导，导致团队员工成长速度缓慢，效率低下。学会如何辅导员工，是管理者的重要工作之一。根据阿里管理者辅导员工的经验，我们总结出辅导员工的“三人五步法”（如图4-14-5所示）。
图4-14-5 “三人五步法”
“三人”
“三人”指的是管理者需要重点辅导三类对象：新员工、老员工和问题者。
新员工
新员工一定是管理者重点辅导的对象之一，因为他们刚刚进入企业，无论是职业技能还是工作经验都相当匮乏。新员工在培训期结束，正式迈入工作岗位前，存在非常多的不确定性。
如果这时候对新员工不闻不问，不耐心辅导，那么他们的成长速度将会非常缓慢，无法胜任工作，可能会为团队带来损失。还有的新员工可能会觉得自己不受重视，随后离职。
对于新员工的辅导，管理者可以从“量”上面来抓。大量的实战演练，是非常有必要的。作为管理者，我们不能抱着“稍微辅导一下，新员工就能熟练地掌握工作技能”的幻想，而是要让员工在实践中积累经验，通过量的积累，达到质的改变。
在这个过程中，管理者还需要有恒心，坚持不懈地辅导员工才能达到预期效果。这也是阿里人常说的：“量、质、恒。”
老员工
有的管理者认为老员工不需要辅导，实际上除了新员工刚入职时流失率比较高之外，老员工因为职业倦怠而流失的情况也非常严重。老员工在职业技能上一般没有什么问题，但其在心态层面需要受到辅导。老员工一般有一定的工作能力，如果管理者不给予重视，那么老员工很可能会另谋出路。
问题者
第三类重点辅导对象是问题者，即在个别问题上存在疑虑的员工，他们急需就某一问题得到辅导，否则工作就难以开展下去。通常这种辅导是有针对性的、临时的辅导，辅导过程不会很长。管理者在帮助其解决相关问题之后，就可以暂缓辅导。“问题者”也分为遇到工作技能上的问题和工作心态上的问题这两种类型。
管理者在辅导员工时，要懂得因材施教，分清员工需要重点辅导的方向。
“五步法”
无论是对于上述三类对象中的哪一类进行辅导，管理者都可以按照以下5个步骤进行（如图4-14-6所示）。
图4-14-6 管理者辅导员工“五步法”
挖掘辅导需求
三类不同的员工的辅导需求是不同的。
新员工的辅导需求
新员工的辅导需求可以从兴奋期、挫折期、犹豫期和成熟期这4个时期来发掘。每个时期的辅导重点不同，不能一概而论。
兴奋期是员工刚入职的时期，也是员工快速成长的时期。在此阶段，员工对工作怀有强烈的新鲜感和兴奋感。在这段时期内，管理者要迅速投入辅导状态，让员工形成良好的工作习惯，并帮助员工看到成果，让员工能够看见未来。
挫折期是新员工遇到困难的时期，越是在这个时候，管理者越要辅导员工，扎扎实实地帮助新员工练好基本功。让新员工在逆境中成长，从“不会”向“会”前进。
犹豫期是员工对工作产生怀疑的时期，这个时期内，管理者主要应该从心态方面辅导新员工。当员工陷入自我怀疑时，管理者需要帮助员工坚定从业信心。在这一阶段，我一般会帮助员工理清当前的利益关系，让新员工了解继续留在企业可以学到什么、获得什么。随后再以团队榜样的事迹作为案例，让员工明白只要继续努力，用对方法，就能成为团队的荣耀。鼓励是管理者辅导处于犹豫期的新员工的最好方法。
当新员工进入成熟期时，其已经能够独立完成相应的工作，具备了一定的工作技能，心态也趋于稳定。这时候辅导工作的重点就是帮助员工进行职业规划，为他指明前行的道路，让他看到清晰的目标。
老员工的辅导需求
管理者对老员工的辅导，是一个持续而长久的过程。老员工的辅导不像新员工，需要事无巨细。管理者应该结合老员工的心态，在工作技能上对老员工进行点拨，适时地帮助他们提高眼界和见识，让他们能够更加全面地看待问题。
问题者的辅导需求
管理者要注重观察问题者的辅导需求。有许多问题者不会主动提出问题并寻求管理者帮助，这样会导致问题隐藏在冰山之下，是巨大的隐患。管理者应该及时地去发现问题，关注员工的动态，再给予及时的辅导，将一些潜在的风险扼杀在萌芽之中。
明确辅导内容
辅导内容主要从4个方面展开，包括态度、知识、能力和技巧。针对不同类型的员工，辅导内容也要做出区分。
新员工主要需要知识、技巧方面的辅导，更多的是指工作的方式、方法，学术层面的分享等。在能力与技巧的辅导上，管理者要注重强化和考核，通过这些方式，让员工迅速掌握工作技能。(https://www.daowen.com)
在阿里，管理者会让新员工在三周内掌握阿里巴巴平台上的所有操作。这就是从知识和技巧的层面，对员工进行针对性的辅导。
态度和能力方面的辅导，主要针对老员工。能力层面的东西，多是长时间的积累和沉淀，这样的辅导需要管理者持续跟进。
设立辅导目标
辅导目标分为短期目标和长期目标。短期的辅导目标是解决当前问题，让员工能够独立完成工作；长期的辅导目标，是将员工从被辅导者变成辅导者。在这个过程中，员工不断成长，不仅在管理者的辅导下学习到相关技能，还能慢慢地去教别人，成为师傅。管理者在辅导过程中，要以短期目标为基础，不断追求长期目标。
把握辅导时机
辅导并不是时时刻刻都能进行的，只有找对时机，辅导效果才有可能事半功倍。
比如，员工岗前培训时、第一天上班时、第一次发薪时、正式转正时、心态恶化时、遭遇低潮时、绩效考核时、加薪晋升时、日报周报时、早会周会时等，都是辅导的有效时机。管理者要具备随时随地发现问题的能力，并及时予以指导。员工表现良好，管理者要及时地进行表扬和奖励；员工出现错误，管理者要及时地进行批评和惩罚。
辅导形式多样
多样的辅导形式，可以快速地帮助员工实现全方位的成长。在阿里，管理者最常用的辅导形式是陪练和陪访，我们称之为“Real Play”，即基于真实场景的演练或者面谈。
陪练——模拟演练，用子弹喂出神枪手
在新人到岗之后，管理者必须落实陪练，因为任何一个神枪手，都是子弹喂出来的，老练的员工也是通过陪练与实战成长起来的。
陪练可以理解为陪同新员工进行实战模拟，管理者通过模拟情景，发现员工存在的问题，随后通过共同分析，讨论得出解决问题的方法。
例如，阿里销售类的员工每天跑完客户，晚上回到公司，还原最真实的现场。如果明天要成功签单10万元、20万元，那么在这之前一定要先做好客户的详细分析，如：老板是谁？第一决策者是谁？客户的反对意见是什么？同行竞争对手是什么样的状况等。然后，管理者与员工轮流扮演销售员与客户，反复进行演练。让员工可以在第二天拿着合同，胸有成竹地上门签单，这就是陪练的优势。
管理者在陪练时要选择有针对性的客户场景，这样才能进行有效的演练。同时，管理者在每次演练结束后，要进行点评，指出员工的优点与问题，并提出改进意见，为下一次演练与实战积累经验，从而促进最终目标的达成。
我通过多年的陪练经验与实践，总结出了“陪练三部曲”（如图4-14-7所示），不断为员工赋能。其他企业的管理者也可以借鉴参考，将“陪练”落到实处。
图4-14-7 陪练三部曲
第一步是预先制订计划，所有的陪练都应当是有计划的，管理者应提前规划好陪练时间、陪练对象、陪练内容等。凡事预则立，不预则废，尤其像陪练这种事情，一定要有详细的计划。
在阿里，如果近期内有新的促销策略出台，或是推出了某个新产品，管理者就会有计划地开展陪练，安排好时间和对象。比如每周三和周五的晚上，会有1～2组的伙伴针对新产品上市后，在销售过程中可能会遇到的问题展开深度的产品演练。
第二步是过程。在演练过程中，员工要进入状态，让自己真正融入扮演的角色之中，真实地构建相应的场景，营造实战环境。这种演练要非常细致，细致到真正见客户怎么做，演练就怎么做，就连在进门时与客户交换名片这种细节都要还原。
在单个员工演练结束之后，团队内的伙伴先进行点评，然后管理者进行点评。众多的观点汇聚在一起，能够让演练更加全面和客观。
第三步是结果。结果就是将演练中出现的问题进行总结，督促员工在实际工作中注意类似问题，并在陪练后继续跟进，保证演练内容付诸实践，长期有效。
在陪练的过程中，管理者要充当双重角色：既是陪练者，又是教练。管理者需要以教练的心态，在陪练中启发员工，让员工进入状态，身临其境，以减少在真实工作中的失误。
陪访——上阵实战，言传身教，手把手教陪访
陪访的意思是管理者跟随员工，切身实地地去走访客户。陪访机制就是在团队中实行“老人带新人”的方式，让新员工快速地成长。一般而言，“老人”是指管理者自身，发挥着“导师”的作用。管理者可以在陪访的过程中及时地发现被陪访员工的问题，并帮助他们解决问题。
在阿里，管理者进行陪访要遵循16字方针：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”一般在第一家客户，管理者会先让新员工好好观察自己如何与客户交谈。然后在见下一位客户时，管理者会让新员工与顾客交谈，在回到公司后管理者会总结新员工出现的问题。管理者需要帮助新员工不断改进，实现自我突破。
2006年，我在刚开始做跨境电商时，目标是帮助客户做海外出口业务，那时我就见识到了阿里陪访机制的重要性。当时北方市场的客户几乎不做出口业务，我们跑了三四百家钢材客户，发现只有一两家在做出口业务。我们找到这些钢材老板，跟他说：“你需要先从内贸转外贸，再买一个阿里的出口通就能实现出口。”
这是在改变客户的战略，大家可以想象一下：一个刚毕业一两年的小伙子去跟客户谈这些东西，客户肯定是不会相信的。因此，当时的管理者一直陪着我们去拜访客户，一遍一遍上门，有的客户在我们上门拜访了60多次后才签下来。
通过一次次的陪访，我的业务水平突飞猛进。这也让我看见了陪访的巨大作用，在后来带新人的时候，我也会进行陪访。陪访需要注重4个关键点。
一是在陪访过程中，员工才是主角，管理者在大多数情况下要扮演的是配角，不能喧宾夺主，一手包办。管理者要给员工成长的机会，允许员工犯错，让员工在被陪访的过程中有自己的思考，这样才能让员工在改正错误的过程中不断地提升自身的能力。这就是“授人以鱼，不如授人以渔”。
二是管理者在初期陪访时，主要应该从思想和方法上辅导员工；而在后期陪访时，应该以了解细节为主。
三是打铁还需自身硬，管理者自身的业务水平一定要高，否则脱离一线业务去做管理一定会出现问题。
四是陪访就是上阵实战，师傅带徒弟，言传身教，手把手地教。管理者不能怕麻烦，要时刻谨记以辅导员工为主。在进行实战时，管理者还要将新员工的表现记录下来，在陪访后管理者要分析员工存在的问题。我每次在陪访时，都会记录员工的一言一行，并把这些信息制成表格（如表4-14-2所示），方便分析，随后还会将分析的结果与大家一起分享、讨论。
表4-14-2 陪访内容记录表
有记录、有分享的陪访才是完整且有效的陪访，才能够真正解决员工的问题。管理者在陪访时，最重要的就是做陪访记录，这是开展讨论与分析问题的前提条件。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，管理者在了解了辅导员工的工作方法后，还需要通过实践将辅导落在实处，帮助员工成长，实现成人达己的目的。