现状分析||管理者开“复盘会”的两大现状
目前，有许多企业的管理者从不开复盘会，即使有少数企业的管理者开“复盘会”，也没有将它真正的价值发挥出来。这就是如今管理者开“复盘会”的两大现状。
从不开
先来说说第一种现状：管理者从不开“复盘会”。有一次我在为一个企业的管理者做培训时，有一位管理者问我：“什么是复盘？”惊讶之余，我才知道原来还有很多管理者根本不知道什么是复盘以及为什么要开“复盘会”。
什么是复盘
作为管理者，我们就像是一个水池，而水池的墙壁，是由管理者自己堆砌的，砌得越高，能装的水就越多。管理者的管理能力并不是固定不变的，也不是天生就有的，它是可以不断提升的，而提升管理能力最好的方式就是：反复总结，反复思考，这就是复盘。
在阿里，“复盘”通常是一个团队聚集在一起，就某一项工作展开回顾式讨论，也就形成了阿里独特的“复盘会”。
李小龙曾经说过这样一句话：“我不怕练了10000种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了10000次的人。”练了10000次腿法并在每一次练习之后，都能找到问题并进行纠正的人，是最可怕的对手。同样的道理，能够不断总结经验的管理者，也必将是一个优秀的管理者。
那些在管理岗位上“努力”了很久，团队效率却始终无法提升的管理者，大多缺乏复盘思维。为什么有的老员工一直得不到晋升机会，正是因为他看起来是一位有着10年工龄的老员工，实际上不过是把一年的工作经验反复用了10年而已。不复盘的工作，永远在原地打转。
为什么复盘
在工作实践中学习是成人学习最主要的方式。而复盘是团队学习的重要方式，通过集体深度复盘，从过去的经验和实际的工作中进行反思总结，可以超越个人的局限，让团队成员看到整体，进而总结经验，提升能力，改善绩效。我总结归纳了一下，管理者做好复盘主要有以下四大价值（如图4-16-1所示）。
图4-16-1 管理者做复盘的四大价值
由此可见，管理者从不复盘导致的后果，便是员工的经验无法传承，能力无法提升，错误一犯再犯。而复盘能让管理者捕捉员工每一次微小的进步或是不足，这样不仅能够让员工找到前进的方向，更能在无数次反复中铸就团队的辉煌。
开不好
有的管理者能够清楚地认识到“复盘会”的重要性，也在不断地召开“复盘会”，但即便耗费大量时间去开“复盘会”，员工的成长和进步依然非常微小，甚至止步不前。这就说明管理者开不好“复盘会”。为什么开不好呢？我归纳了一下，主要有以下三种原因。
无场景
管理者对复盘认识不深刻，不知道复盘的特定场景有哪些，从而导致复盘会开得不清不楚，毫无逻辑，员工听得云里雾里，毫无收获。
一般情况下，复盘主要包括以下四大场景（如图4-16-2所示）。
图4-16-2 复盘的四大场景
个人复盘通常适合个别员工在参与特殊事件或项目后进行，管理者以个人为典型案例，推广该员工的经验为主。
团队复盘适用于团队协作进行的项目，通过团队复盘，团队成员集思广益，共同提升。
项目复盘是有针对性地对某个项目进行复盘，能够有效地解决项目中出现的问题，避免在今后类似的项目中出现同样问题。
经营战略复盘是公司定期组织对企业文化、价值观、发展方向等宏观层面的复盘。
无流程
有的管理者在开“复盘会”时，没有流程，想到哪儿说到哪儿，让“复盘会”变成了针对某一点问题展开的辩论大会，各方观点僵持不下，在你方唱罢我登场的过程中，最终无法达成共识，也没有从中总结出任何经验。关于如何制定正确的复盘流程，在下文方法论中我将详细介绍。
无重点
无重点表现在开“复盘会”时没有焦点，每个环节所用时间相同，所有的分析“一视同仁”。这样的“复盘会”在开完之后，无论是管理者还是员工，都找不到影响成败的根本原因，成功的经验无法得到复制，失败的原因无法有效规避，员工个人的能力与团队的竞争力依旧得不到提升。
复盘的重点，在于回顾事件的发展历程，找出影响事件进展的关键因素，并针对关键因素进行发扬或改进。复盘不仅仅是单纯地看过去的成绩，更重要的是让团队收获经验和教训，从而收获复利。所以在复盘时不必纠结究竟是谁的功劳或是将错误归咎于谁，而是要通过结果，反思方法。
最后，总结一下：复盘无场景、无流程、无重点，会导致员工找不到成败的根本原因，无法复用成功的经验，无法规避曾经踩过的坑，会导致个人与团队缺乏竞争力，更会导致项目与企业止步不前。所以，管理者要想让复盘真正有价值，就要把复盘这一管理基本动作做好、做实。
做好复盘的“五步骤三角色”法
人们常说“在我们的主观世界和客观世界之间有条沟，你掉进去了叫挫折，你爬出来了叫成长”，而复盘就是让人爬出“这条沟”的必要途径。复盘会让我们明白自己掉进沟里的原因，找到从沟中爬起来的方法，在下次看见沟时及时避开。
根据在阿里数千次的“复盘”经验，我总结出“五步骤三角色”法（如图4-16-3所示），助力管理者做好复盘。
“五步骤”
管理者要做好复盘，需遵循5个步骤：复初心、复目标、复结果、复原因和做迭代。每个步骤的复盘内容与侧重点不同，我将在表4-16-1中详细展开说明。
图4-16-3 “五步骤三角色”法
表4-16-1 项目复盘流程
（续表）
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复初心
复初心是复盘的第一步，也是复盘的基础。复初心主要从两个问题入手：一是初心是否明确；二是初心是否被共同看见。
很多时候，我们会发现自己并不清楚做事的目的和原因。而目的和原因正是我们工作的初心。我们常说“不忘初心，方得始终”，如果不明初心，又何谈始终？所以，我们在开展一个工作时，要记录下工作的出发点以及工作的价值所在，这些就是初心。
初心是最纯粹的力量，支撑着我们努力奋斗的往往就是初心。作为管理者，我们要在初心层面与团队成员达成共识，让大家共同看见，知道工作的意义，以此来鼓励大家朝着共同的方向奋进。成功，从某种意义上来说，就是把初心做到极致。
所以，管理者在复盘时，首先要检视初心是否明确，团队内所有人是否都清楚地知道我们的初心是什么。倘若在这一步骤出现了问题，那么将会给后面的工作带来很大隐患。
在阿里，有一个“目标宣讲”环节，管理者通过将目标明确到每一个人身上，并反复宣讲目标，让员工就目标达成共识。这便是确定初心的环节。在复盘时，阿里的管理者会从目标制定、宣讲环节开始，确定初心是否明确。表4-16-2是我现在团队的“项目复盘表”，里面就有“项目初心”一栏。
表4-16-2 项目复盘表
复目标
在明确初心之后，管理者接下来要做的就是复盘目标。在复盘目标时，管理者需要思考三个问题：我们要达成的目标是什么？关键环节或工作的计划是什么？各环节的预期目标是什么？
以这三个问题为切入点，进行全面的目标复盘，找出在达成目标的过程中出现的问题，并加以分析。一般而言，目标不清晰或者目标不坚定，是导致我们最终达不到预期目标的根本原因。因此，目标复盘不可或缺。
如何进行目标复盘？目标复盘的关键点就是管理人员要检查目标是否符合SMART原则，具体可参照月报里的SMART原则进行。阿里经常会举办客户论坛活动，并要求员工邀请客户前来参加，每个人的目标是30个客户。员工邀请的30个客户是管理者还是普通业务人员，这其中有很大的区别。虽然都完成了目标，但完成目标的质量有天壤之别。因此，在复盘目标时，管理人员也需要复盘目标的完成标准。
目标和标准是最容易被忽视的，也是最容易出现问题的地方，需要引起管理者的重视。
复结果
复结果就是回顾员工的目标达成情况，主要分为两个维度：一是目标的达成指数；二是完成的目标是否达到了标准。
管理者在复盘结果时，可以从以下三个问题入手：实际发生了什么？取得了什么样的结果？每个环节中有哪些亮点和不足？
用结果对应目标，管理者就可以清晰地看到员工的目标是否达成。对于达成的目标，管理者要注意沉淀成功方法，形成可共享的经验。
复盘结果的关键点是还原事实真相，让每位员工分享自己的所见所得。
复原因
预期目标与实际结果总是有差异的，对于未达成目标的部分，管理者需要细究其成因，进行针对性的总结，也就是复原因。
管理者在复盘原因时，可以从以下三个问题入手：实际结果与预期目标有无差异？如果有，是哪些因素造成的？如果没有，成功的关键因素是什么？
复盘原因的关键点在于：既要有客观原因，也要有主观原因，应把握关键核心，不要局限于细节。
做迭代
做迭代就是管理者对本次复盘进行总结，让员工积累经验，总结得到的收获和对未来工作的启迪。管理者在做迭代时，可以从以下三个问题入手：员工从中学到了什么？接下来，可以做什么？近期的一小步计划是什么？谁来负责？什么时候完成？
做迭代的关键在于：要总结出开始做什么？继续做什么？停止做什么？
事实上，复盘的前4步都是为做迭代服务的，这是复盘工作中的关键点。管理者通过复初心、复目标、复结果和复原因等一系列流程，整合出一套工作框架和体系，将成功的经验和方法分享给其他的员工，供他们学习借鉴，帮助提升他们成功的概率。通过复盘总结出的经验与方法，是员工今后工作的重要参考资料。
在阿里，我们在进行复盘时会把复盘内容记录下来，方便留存，为其他员工提供参考资料。记录的内容包括目标、结果、问题、分析总结。复盘记录是辅助复盘工作落地的重要工具。
我在工作中，不仅会记录复盘内容，还会记录项目启动的各个阶段的内容，方便在复盘时拿出来做比对。在阿里，有许多员工在复盘时都会带上项目启动表（如表4-16-3所示）与复盘表，并准确填写，这是阿里复盘效果显著的重要推手。
表4-16-3 项目启动表
（续表）
“三角色”
管理者在整个复盘过程中的角色不是一成不变的，在复盘的不同阶段，管理者分别扮演着老师的角色、教练的角色和闻味官的角色（如图4-16-4所示）。
图4-16-4 复盘中管理者扮演的三个角色
老师
在复盘的第一个阶段，因为团队刚接触复盘，对复盘的流程和方法一知半解，无法巧妙地运用复盘这一工具去总结经验、规避错误，这是初级复盘的典型特质。此时管理者要扮演老师的角色，在团队中占主导地位，去控制流程、定角色、把握重点，引领员工进行复盘。
在这一阶段，管理者最关心的问题，应该是如何避免再犯低级错误，或者我们以后怎么样能减少这样的错误，而不至于错过下一次机会。在这种状态下，管理者要唱主角，要发挥主导的作用，核心工作就是：定角色、控流程。
在这一阶段，管理者进行复盘的核心目标，就是让团队伙伴学会如何复盘。此时需要管理者像一个老师一样，手把手地去教员工，带领员工一步一步地做好复盘。
管理者不仅需要教员工复盘，还需要给员工做复盘示范。例如，在2019年的“双11”大战之后，作为阿里掌门人的张勇率先进行了活动复盘，找到了今后“双11”的发展方向——技术创新。这种有效的复盘活动，可以成为员工复盘时的学习对象，让员工对复盘有更加深刻的理解。
教练
当复盘到了第二阶段，也就是团队在进行过几次复盘的实践后，员工已经基本了解了复盘的流程和方式，但由于各种原因不能从复盘中得到理想的效果。
在这个阶段，管理者要从主导者变成辅导者，把复盘的舞台交给团队成员，成为一名教练，把控关键环节，集思广益，在关键时刻给予员工方法，帮助他们拓展思路，这是教练的工作内容。同时，由于员工对于复盘理解得不彻底，他们有极大可能会在复盘中“卡壳”，管理者需要从旁点拨。
在这一阶段，管理者进行复盘的核心目标是：通过辅导和推动复盘，在不断地调整中让团队将复盘做得更好。
我在阿里时，每月、每周的复盘都是由团队成员轮流开展的，每个员工都能在实践中掌握复盘的流程，锻炼自己的组织能力。在复盘过程中，我还会鼓励员工互相分享复盘的经验，相互借鉴学习，让复盘越来越好。作为管理者，我们需要懂得放手，让员工自己去学习、去超越，这样才能让员工快速成长，帮助员工提升能力。
闻味官
当复盘进行到第三阶段时，团队已经能够熟练运用复盘这一工具了，管理者此时需要从关注复盘的方法转变到关注团队，关注整体氛围，关注团队的味道，关注每个员工的状态。
此时，员工是复盘舞台上的主角，而管理者要站到台下，成为一名闻味官，复盘从“管理者讲，员工听”转向“员工讲，管理者听”。在听的过程中，管理者要能够“闻”到员工身上的问题，练出强大的嗅觉。这就要求管理者具有强大的判断力，能够抓住关键节点。
什么是关键节点？有人欲言又止的时候就是关键节点。欲言又止说明员工内心是有想法的，而此时的想法是最真实的，讲述出来更有利于管理者了解员工的工作状况。因此，管理者要关注员工的动态，在发现有人有表达的意愿时，应及时让他发表见解。
长此以往，企业内部就能逐渐培养出一种真诚的文化氛围，员工会敢于并且愿意说出自己的真实想法，这样更有利于揭露问题。
如果管理者能够自如地根据现实情况切换角色，复盘将会发挥出巨大的价值，最终复盘的作用将不再局限于管理者与团队之间的会议，而将成为一种员工自发反省的方式，成为一种随时随地都能够启动的成长工具。