方法论||“三点共识一初心”法
“行是知之始，知是行之成”，管理者在对“向上沟通”的现状、“上级”的定位有了明确的认知后，需要开展行动，将“向上沟通”落到实处。阿里的“三点共识一初心”法（如图6-22-2所示），对其他管理者在落实沟通的过程中有较高的参考价值。
图6-22-2 “三点共识一初心”法
三点共识
管理者要做好向上沟通，就必须先形成三点共识，即共识客户价值、共识业绩目标、共识团队荣誉（如图6-22-3所示）。
图6-22-3 三点共识的内涵
共识客户价值
在阿里，客户价值以战略为起点，以客户利益与客户体验为终点，并形成了这样的等式：“战略=客户价值=客户利益×客户体验”。管理者在进行向上沟通时，尤其是在进行项目落地或者解决产品问题的沟通时，要与上级管理者达成价值共识。
由此可见，管理者在共识客户价值时，主要从明确客户利益、提升客户体验这两个层面出发，达成共识。
在明确客户利益方面，阿里通过传达“让天下没有难做的生意”的使命，制定业绩目标等方式，让管理者明确客户的价值，让管理者在制定策略时以客户与结果为导向。
在提升客户体验层面，管理者需要与上层管理者进行沟通，回答“我们可以为客户提供怎样的体验与服务”的问题。所有的业绩背后都是客户价值，客户价值是贯穿一切的核心。
如果不共识价值，“向上沟通”会导致目标的达成含有较大的水分。例如，在我与上级管理者进行沟通后，上级管理者给我的团队分配了邀请30名客户的任务，其主要目的是提升签单量。可有些团队成员邀请的客户是业务员，并不能代替管理者签单。从表面上看，我们确实邀请了30名客户，最终签单的却没有多少。
由此可见，在“向上沟通”时，管理者往往都只在表面的目标上达成共识，很少就目标背后的价值达成共识，这会导致实际达成的目标不理想。作为管理者，我们只就目标达成共识还远远不够，还要就价值达成共识，这才是最有效的方式。
共识业绩目标
“向上沟通”的第二个共识便是共识业绩目标。在这个沟通过程中，管理者可以让上级与自己在明确整体战略、看清市场机会、清楚团队实力这三个层面达成共识，从而为实现业绩目标设计更好的方案。
管理者如果不进行“向上沟通”，就可能会出现传达业绩目标不清晰的情况，从而无法让战略落到实地。出现这种情况，是因为管理者没有办法将一些战略意图的东西传递给下一层员工，或者是管理者只站在自己的角度去思考问题，没有考虑到员工具体的实施环节。
在阿里，每年、每季度、每月、每个项目都会制定公司总体的业绩目标，随后公司将业绩目标分配给各个部门，各部门再次将业绩目标细分给团队，最后再由团队主管分配给个人，这样层层分配，可以确保业绩目标最终得以达成。在层层分配的过程中，上级管理者会和下级管理者进行深入沟通，确保清晰地传达目标。
除此之外，阿里还专门设置了目标分解、目标宣讲的环节，由上级管理者先传达业绩目标，然后再由下级管理者进行复述。在这样的“向上沟通”的环节中，上级管理者可以通过全局视角，观察到下级管理者工作的不妥之处，从而给予提醒，帮助下级管理者突破业绩瓶颈，让下级管理者以更加广阔的视角去管理。
共识团队荣誉
在向上沟通时，管理者还要共识团队荣誉，管理者需要从“一颗心”“一张图”“一场仗”的维度出发。有时你会发现，自己团队的目标达成了，整个区域的目标却没有达成。向上沟通的最终目标是达成共同目标，不能让团队只将眼光放在自己的任务目标之上，而要将眼界拓宽到区域目标、组织目标等层面，这就是共识团队荣誉。
在“一颗心”的维度上，管理者要在“向上沟通”的过程中，明确战略方向，明确战役中的人员分布、调整战略，与上级管理者在达成目标层面形成“一颗心”。(https://www.daowen.com)
在“一张图”的维度上，阿里设置了半年一次的员工大会、季度管理团队会议等，让上下级共同参与业务方向的讨论，设置所有人都认同的目标，让管理者的“向上沟通”有“一张图”。在这一维度上，管理者需要与上级管理者就以下问题达成共识：
今天我们的团队做什么？为什么要这样做？
明天的方向是什么？在向明天的方向前进的过程中，会出现哪些变化与更迭？
在“一场仗”的维度上，管理者要明白自己与上级都是管理者，只是分工角色不同，因此应该勇于提出自己的建议与想法，去帮助上层管理者将战略与策略落实。
通过上述三个维度的“向上沟通”，管理者可以突破自己的局限，共识团队荣誉，将团队、组织上下凝聚成一个整体，形成合力来打这一场仗。
以上内容就是“向上沟通”的三个共识，其围绕的中心都是一个初心。
一初心
“不忘初心，方得始终”，在阿里，初心就是最纯粹的力量，成功就是时刻不忘初心下的极致。初心如此重要，许多企业在进行复盘时，却会出现这样的问题：忽略了在复盘时复盘初心，无法明确地回答“生产这款产品的目的是什么，目标客户是谁”的问题。
因此，不论是短期的目标，还是市场开拓的具体情况，管理者都应该始终服务于终极目的，时刻回到原点思考，在战略布局、开拓市场的过程中，管理者时刻不要忘记最初的目标，这也是向上沟通的重要一点。
除此之外，在向上沟通时，管理者要说真话，做实事，秉持对事不对人的原则。作为管理者，你与你的上级管理者都可能存在视野受限的情况，也可能会因为远离市场、远离团队而看不到事件的全貌，从而无法进行准确判断，从而增加决策失误的概率。因此，说真话，是让你与上级管理者了解客观现实的重要途径。
在向上沟通时，管理者说真话要有胆量，这是为整个团队、组织的结果负责的表现，对于这一点，我深有体会。
当时我是一个天津团队的主管，恰逢阿里的业务从销售驱动向运营驱动转型。为了成功实现转型，阿里开展了一个名为“成功营”的系列活动，我的团队承办了天津的第一场“成功营”项目，我担任该项目的总控。
当时由区域经理布置任务，但我没有进行有效的向上沟通，这导致我对这个项目活动的理解出现偏差。在我的认知里，这无非就是一场业绩的催化剂，如同沙龙一般。在这样的认知下，我将该项目活动按照会议营销的方式与模式来推进，然后向下布置团队任务与个人任务。
当时，阿里并没有为天津区域提供市场费用，所有市场活动的开销都是由客户支付的，这为我的团队开展天津“成功营”带来不少阻碍，因为三天的会议，酒店住宿安排、讲师费用等都需要资金支持。
这个项目活动需要有20名客户参与，才能让收支平衡，但由于我没有进行有效的向上沟通，没有明确活动的目的，也没有沟通活动的各个层面，最终导致本次活动亏损严重。
在活动结束后，当时天津区的区域经理，以身作则，自查、自纠、自省，认为本次活动失败的责任在他身上，于是自罚1000元。作为活动总控的我，也跟着区域经理自罚1000元。这一个小项目活动最终以亏损4000元告终。
通过对这一活动进行复盘，我发现根本原因在于我没有与上级管理者（区域经理）进行沟通，从而导致许多问题都没有明确的答案，如为什么要做这场活动，我们的初心究竟是什么，我们是开展一场会议营销，还是其他的模式等问题。
显而易见，本次活动不是会议营销，而是需要采用一种用服务、运营驱动市场的模式去开展。换言之，本次活动就是以客户服务为主，要让客户感知到服务的价值，从而驱动市场。
没有初心的向上沟通还会产生连环效应，管理者无法向团队成员准确地传达这场活动的价值和意义，无法感知这场活动将会带来怎样的荣誉。在这样多重因素的影响下，最终酿成了失败的苦果。
在进行天津“成功营”项目活动的复盘时，我们明确了该项目的初心是“开放、分享、责任与共赢”，并围绕这一初心明确了众多问题，例如我们做成功营的核心价值是什么，目标是什么，我们团队能够收获怎样的荣誉等。
在明确了上述问题之后，我们在天津成功开办了“成功营”的第二场、第三场、第二十场，一步一步地打造天津的商圈。这第一场活动就是典型的缺乏向上沟通的案例，想必对各位管理者有一定的借鉴价值。
不忘初心，方得始终，无论何时何地，管理者在向上沟通时，都需要围绕初心，不断达成共识，让团队的胜利之花常开不败。