故事启迪||阿里巴巴的职业发展“双轨制”
阿里实行了针对员工发展的双轨制，员工可以根据自己的特长、偏好，来选择未来的发展道路。员工可以选择两个序列，即P系列（专业序列）和M序列（管理序列），员工在选择发展路径之后，可以得到专业的培养。
P序列中最高等级是P12，M序列中最高等级是M9，即曾经的马云和现今的张勇。P序列中的P12和M序列中的M9是等同的，工资、奖金等各方面都相同。员工可以根据自己的优势、喜好，综合评估来选择最适合自己的岗位发展路线。
其中，M序列是管理者需要着重注意的一条发展路线，那么M序列有哪些特点呢？
后备军机制
在阿里，如果一个管理者想要在M序列上晋升，除了需要绩效考核成绩优异之外，还需要培养接班人。如果一个人要从M1升迁到M2，他必须在M0（预备管理者）中培养后备人才，这样他才能够成功晋升到M2；如果一个管理者想从M2晋升到M3，他就必须培养M1.5做后备军。每一层晋升，都需要培养后备人才，这就是阿里在双轨制基础上发展起来的后备军机制。
后备军机制给各个层级的管理者设置了晋升标准，让管理者愿意给其他人一个升职的空间，并重视对后备人才的培养，这也是阿里良将如云的重要原因。
管理者专业管理培训
在阿里，针对不同级别的管理者，设置有不同的管理课程、学习计划与目标。管理也是一门科学，作为管理者我们也需要进行长期的思考与修炼，不断提升自己的领导力与管理力。例如阿里巴巴的“三板斧”针对底层管理者、中层管理者以及高层管理者都制定了不同的修炼内容，并给予相应的培训机会。
允许人才流动
M序列的最后一个特质是允许人才一定的流动。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队成员，帮助他们获得成长，那么他们可以自己选择更好的团队。这样会使许多团队伙伴向“钱”发展，大家只能同甘，无法共苦。
阿里的管理者都希望自己的接班人能够超越自己，获得成长，这不仅是因为阿里有着“成人达己”的精神，鼓励员工青出于蓝而胜于蓝的文化氛围，更是因为阿里有着强大的保障机制，确保人才培养落地。
马云在退休前，当着天下人的面说阿里“良将如云、弓马殷实”，可见马云十分相信阿里的后备军机制带有的能量。许多企业也开始向阿里学习，设置人才后备军机制，并用实战去培养人才。越来越多的企业管理者开始“以客户为中心，以结果为导向”，去培养人才，并对员工提出具体的要求。
在这样的大环境中，管理者可以通过真实的业务场景，去培养员工的实战能力。在这个过程中，管理者和员工一起实践，一起为了一个目标奋斗，管理者提高自己的管理能力，修炼自己的领导力，并带动员工一起成长。
什么是人才梯队建设
“江山代有才人出，各领风骚数百年”，企业要向前发展，需要人才辈出，引领企业从一个辉煌走向另一个辉煌。阿里为了拥有更美好的明天，秉持着“人能尽其才则百事兴”的理念，进行人才梯队建设，不断为阿里铁军带来更多的新鲜血液。
未雨绸缪地去培养接班人
人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养他们的接班人，为的是当现在这批人才变动时，接班人能及时补上去，避免人才断层，避免企业中出现人才青黄不接的情况，这也是许多管理者培养接班人的原因。
马云虽然在2019年退休，但其早在2008年便已经提及接班人的话题。当时日本最负盛名的经营大师稻盛和夫直接问马云：“是否会在未来退位让贤？”马云回答说：“一个人不为未来做准备，就很难做好今天，为自己负责才能为别人负责。”在2010年，又有人谈及这个问题，马云说希望能培养一个能够超越自己，带领阿里更好发展的接班人。
作为阿里的灵魂人物马云十分注重接班人的培养，因为他能够从接班人身上看见阿里的未来。在阿里，培养接班人甚至已经成为制度的一部分。(https://www.daowen.com)
作为管理者，我们应该也如马云一般，用更长远的眼光去看待培养接班人这件事，只有如此，企业才能真正重视人才梯队的建设，将人才的培养计划落地。
排兵布阵是管理者的主要管理抓手
对企业而言，成也在人，败也在人。管理者在建设人才梯队、培养接班人时，主要需要思考三个问题：
我应该选什么样的人？
我应该把这些人放在什么位置上？
如何保障在排兵布阵时选择合适的人？
为了明确这三个问题，阿里提出了“排兵布阵”的方法，并将其作为主要的抓手。那么管理者在进行排兵布阵的过程中需要注意什么呢？
选合适的人
思考“选什么人”是管理者排兵布阵的重要环节，管理者需要去选合适的人。
所谓“不是一家人，不进一家门”，合适的人就是价值观与企业契合的人。如果管理者选择的人的价值观与企业不相符，那么最终会为企业的发展埋下祸根。选择价值观契合的人，并考虑他们未来的发展路径，然后让其在对应的岗位上实践、成长，这是阿里排兵布阵的方式。
在阿里，有专门的“闻味官”来判断人才的“气味”是否能与阿里味儿相融。“闻味官”不是随便一个人就能胜任的岗位，只有在阿里工作5年以上的老员工才有资格，他可以不具备专业的招聘知识，但一定要懂得聊天，能够发现人才的特质。“闻味官”是阿里在排兵布阵时设置的重要角色，可以帮助管理者选择合适的人进行培养。
将人放在合适的位置
有许多管理者不知道如何才能将人放在合适的位置，阿里为了回答这一问题，制定了双轨制，每一个阿里人都可以根据自己的优势、能力来选择合适的发展线，有的人领导力优秀，则可以选择管理序列；有的人有强大的业务能力，则可以选择专业序列。
新员工在进入阿里后，会有一段时间的试岗期，在试岗期结束后，管理者会对他进行综合评估，判断他在哪方面有优势，可以往哪个方向发展。这样排兵布阵的方式可以保障把人才放在合适的位置。
保障排兵布阵时有合适人选
如何保障在排兵布阵时选择合适的人，是阿里一直在思考的问题。
一般而言，组织内部有两条发展线，一是业务线，二是组织线。大部分管理者只关注到了在明处的业务线，却很少去关注暗处的组织线。在企业扩张后，员工规模从300人发展到800人甚至是1000人，管理者可能会发现，企业中没有足够的管理人才，无法支撑起一个较为庞大的组织的运行。由此可见，管理人才才是支撑团队向前发展的重要力量。因此，阿里在建设人才梯队时，十分重视管理人才的培养。
巩固底层力量，加强腰部力量，打造头部力量一直是阿里坚持的人才梯队建设策略，不断为阿里的发展输送不同类型的管理人才，让阿里永葆生机与活力。