故事启迪||从马斯洛需求谈员工的需求
在给企业做培训的过程中，我经常能听到企业家或管理者这样抱怨：
为什么90后、00后这么难管？
为什么加了工资也没能留住员工？
为什么这么高的工资还是招不到合适的人？
……
面对这样的抱怨，我只能说，这是时代发展的必然结果。在UVCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，传统的管理方式已经不再管用，“赋能”是这个时代的关键词，只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。
如今很多年轻人，在企业工作一段时间后，挣足了旅游的钱，便会辞职旅行，等钱花完了再找一份工作。根据网上不完全的统计，企业员工的平均在岗时间正在逐年下降。
10年前，在一家企业工作一辈子几乎是每一位员工的理想，现在可能会被当作笑话。这样的形式给管理者带来了很大的挑战。如何吸引年轻员工，用好并留住优秀人才，是每个管理者都在思考的问题。
其实早在2008年，阿里第一次提出新商业文明的时候，曾鸣（阿里前执行副总裁）就已经意识到这一问题，当时的阿里虽然在试图建设互联网的商业新模式，但阿里的组织管理依旧是工业时代最传统的管理方式。
曾鸣思索良久，提出了一个概念：“未来组织最重要的原则已经越来越清楚，那就是赋能而不再是管理或者激励。”由此，阿里的管理方式开始转变，而阿里管理者基本动作的核心和底层逻辑也是“赋能于人”。
刚开始，曾鸣在讲“赋能”时，更多的是从管理学组织的角度去解释赋能，意思是怎样让员工有更大的能力去完成他们想要完成的事情。他所指的“赋能”的赋予者是组织。
时代在变，组织在变，人也在变。几年后，阿里再谈“赋能”时，已经不再局限于组织，“赋能”的赋予者更多地向管理者转变。作为管理者，其首要任务就是“赋能于人”（激励于人）。
有句话说得好：“如果你的企业只需要用‘一双手’，为什么要用‘一个人’呢？”反过来说，既然你雇用了人才，就不该让他仅是有一双手来接收指令，而是要激发他的价值去不断提升组织效能。基于这样的理解，我把“赋能”定义为：管理者激励员工更好地发挥自己的价值（喜欢与热爱工作、自我价值的感知）的方式。
也就是说，管理者需要通过采取一些方式、方法让员工喜欢并热爱上这份工作，并且实现对自我价值的感知。那么一个管理者如何持续地激励员工呢？
这个话题很大，我们首先要从最底层的人性出发，知道员工的需求到底是什么。一个管理者如果连员工的需求都不知道，那就不用谈“激励”了。这就像男生追女生一样，如果男生不知道女生需要什么，那么怎么可能成功呢？管理者激励员工也是同样的道理，作为管理者，你要知道在公司工作一年以内的员工需要什么，工作三年以内的员工需要什么，工作5～10年的员工需要什么……这些是管理者需要弄清楚的。
知道员工之所需，才能真正扣动其心灵扳机，那么一个员工真正的需求到底是什么呢？事实上，一个员工的需求对应的是他成长历程中的心理路径。这一点，我们可以参考马斯洛需求层次理论（如图3-11-1所示）。
根据马斯洛需求层次理论，每个员工在不同的层次上产生的需求是不一样的，而不同层次的需求是由低到高的，只有在最低需求（比如生存）得到满足之后，他们才会产生更高层次的需求（比如成就、价值）。因此，针对不同时代和不同阶段的员工的需求要采取不同的激励方式，这样才能更好地达成期望的目标。
图3-11-1 马斯洛需求层次理论
例如，我出生于1981年，经济大环境与现在相差甚远。在刚开始工作时，我只能“干一行，爱一行”，因为我还处在满足生理需求的层次，我需要获取生存资源，因此必须将事情做好。
反观如今的90后，他们出生在物质条件相对较好的时代，家庭是“421”结构，即4个老人、两个父母、一个自己，这使得大部分90后都是在众多长辈的宠爱中长大的。如今，已经进入社会的90后的需求，不再只停留在生理需求的层次，而是要追求更高的需求层次。
处于更高需求层次的90后虽然在乎钱，但他们不会为了3500元或者4000元的工资去选择、改变自己的目标，也不会为了500元或者800元去委屈自己。在对待工作时，他们是“爱一行，干一行”，因为他们拥有更多的选择，不必承担较大的生活压力。
90后生活在小康1.0时代，而80后生活在吃饱1.0时代。我这个80后，出生在山东农村，生活条件艰苦。在如今的人们看来，罐头只是几块钱的小意思，对小时候的我而言却是珍稀的人间美味，只有在生病时，我才能一尝滋味。80后尚且如此，70后的需求更低了，不饿肚子就行。
由此可见，不同时代的人在需求层次的追求完全不同。70后、80后的追求从生理需求开始，90后从安全需求开始，95后、00后则是从爱与归属需求开始。
当新一代的员工的需求发生改变时，管理者采取的激励方式也应该发生改变。让我感到遗憾的是，如今还有很多管理者对年轻的员工采取管控和驾驭的管理方式，这是错误的。现在企业应该给员工发三份薪水（如图3-11-2所示）。
图3-11-2 现代企业应该给员工发的三份薪水
对于新一代的年轻员工，特别是90后员工，激励已经不再是简单的让员工挣到钱，而是让他们在工作中收获成长的快乐和幸福，感知到工作的价值，取得成就。喜欢与热爱上这份工作，并把这份工作做到极致。激励员工感知价值，并且实现价值的能力。
正如德鲁克先生所言：“工作的外在奖励，如酬劳、升迁，若是员工有所不满，会造成工作动力减低；但对这些因素满意，于员工而言却并不是最重要的，真正激励员工的最重要的动因是成就、贡献和责任。”
成就、贡献与责任是属于尊重需求与自我价值需求的层次，管理者在激励员工时，需要结合马斯洛需求层次理论来满足员工的需求，为员工提供驱动力。进而让员工从喜欢工作到热爱工作，并感受到工作中的价值，愿意为了工作而不断奋斗。
作为管理者，我们一定要先让员工挣到钱，解决他们的生理需求，然后在挣到钱的过程中，用激励措施让员工找到他们的喜欢与热爱，这是激励员工的关键所在。