方法论||四步阶梯法
“野火烧不尽，春风吹又生”，如果无法从根本上解决问题，问题会一而再，再而三地出现。“四步阶梯法”（如图5-21-1所示）便是釜底抽薪的方法，可以从根本上解决问题，帮助企业打破现状，建设人才梯队，让企业良将如云。
图5-21-1 人才梯队建设“四步阶梯法”
第一步：新人培育
新人强则团队强，新人的培育与选拔至关重要。作为管理者，要选择合适的人，选择那些与团队价值理念相合、特质相似的人，因为只有价值观相似的人才能组成一个真正的团队。
在培育新人之前，管理者要在新员工的心中埋下一粒种子，激发员工想赢的欲望，因为“没有冠军的心，就没有冠军的命”。由此可见，培育新人，需要从传递理念出发，随后再帮助新员工打牢专业基础，最后再通过业务实践来将理念与技能的培养落到实处，并加以检查，形成一个教辅闭环。
在培育新人的闭环中，管理者应该将新人的“破蛋速度和破蛋率”作为衡量新人能力的关键指标。“破蛋”是指新员工完成整个签约交付闭环，即成功签单。“破蛋速度”是指新员工从入职到完成签约第一单的时长。从新员工的“破蛋速度”中，管理者不仅可以看出新员工的学习能力，还可以看出新人对工作的关注程度。
在新员工“破蛋”期间，管理者要围绕“破蛋”设置团队游戏、激励等来帮助新员工成长。例如，阿里设置了新人“特训营”，让新员工可以得到全面的、系统性的培训学习。
在此期间，管理者还需要时刻关注新员工的成长速度、学习能力，从而判断他是否可以在后期成为管理者或者成为专业技术人才。在确定了解新员工适合发展的大致方向后，管理者可以对员工进行针对性的训练，让其能够快速成长、独当一面。
例如阿里十分关注新员工的成长。每一个进入阿里的新员工，都会经历“百年大计”培训环节，随后其会进入市场进行实战演练。在第二个月时，管理者会与新员工一起述职，解决前段时间出现的问题，并对新员工的喜好、优势、劣势进行复盘，然后，管理者对新员工进行综合评估。最后管理者根据评估结果，让新员工参加“回炉”培训，同时还会为新员工指定师傅，让新员工少走弯路。
第二步：骨干打造
骨干打造就是在团队中打造标杆，让那些成绩优异的、与企业价值观匹配的员工成为团队的榜样，换言之就是打造“明星”员工。这类员工是团队中最好的20%员工，管理者要给予他们包括奖金、期权、表扬、培训以及其他各种各样的物质、精神奖励。
阿里铁军中的一项主要的职能是销售，而销售十分考验销售员单兵作战能力，其需要销售员能够像特种兵一样以一敌三。阿里铁军中的管理者十分重视提升员工的业务关键指标。阿里解决这一问题的普遍方法就是培养“兵王”。
在每个团队中的业绩都有二八法则，即80%的业绩由20%的骨干创造。这20%的骨干员工中的佼佼者就是“兵王”，是管理者着重培养的目标。这部分员工会获得更多的奖励，在阿里他们可以拿掉整个激励盘子的30%～50%。比如，今天要奖励10个人，奖金总额是10万元，“兵王”可以拿走3万～5万元。管理者一定要帮助“兵王”朝着更高的方向发展，不断提高他们在团队中的影响力，将他们树立成榜样。
值得注意的是，管理者不能为了打造“兵王”而拼凑业绩，进行违规操作，这是不明智之举。团队需要的“兵王”，是业绩健康、具备标杆示范效应的“兵王”，是经校验真实的“兵王”，只有这样他们才有带动作用。
第三步：后备军计划
在阿里，如果管理者没有培养出可以替代自己的人，那他就没有升职的可能。因此，管理者需要打造后备军，做人才储备，落实后备军计划。在计划实施的过程中，管理者可以根据以下方法论来开展（如图5-21-2所示）。
图5-21-2 阿里的后备军计划
其一，管理者要在后备军计划中扮演导演和编剧，管理者搭台子让人才登台表演。
例如，阿里从2010年开始发起了“赛马会”的活动，员工可以通过自组团队、发起项目来进行创新。员工发起的项目可以涉及各个领域，如产品、技术、服务等。这样的活动，极大地提升了员工的组织能力与管理能力，这便是管理者为人才搭建的实践与锻炼的台子。管理者搭台子的方法有很多，如模拟实践场景等方式。
其二，管理者在后备军中选择接班人时，需要对其进行长期观察，观察时间半年以上。观察评估员工的综合业绩与绩效排名，还有他的价值观和文化。
其三，管理者要授权给重点员工，让他在日常工作中，在责任与压力下，提升自己的能力，优化自己的工作方法。
例如，当时马云对卫哲的培养方式就是授权。2006年年底，马云让卫哲空降到隶属于阿里巴巴集团的B2B公司，任职总裁。在这一年，支付宝和淘宝还处于成长阶段，亏损是常态，阿里巴巴全靠B2B公司这个“现金奶牛”供养着。换言之，B2B公司是当时阿里巴巴最重要的一部分。卫哲一来，便接手了如此重任，这让卫哲深感压力的同时，也更加努力。最终，卫哲不负所望，在2017年让B2B公司的净利润得到大幅增长，高达409%。(https://www.daowen.com)
由卫哲取得的成就来看，管理者适当授权，可以让员工更快成长。正如林正大所言：“授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。”管理者通过一松一紧，让员工在能力与心态的层面获得成长。
其四，管理者要进行M0人才选拔。选拔的指标包括绩效考核、能力考核、价值观考核等。
其五，管理者可以让M0组织早启动、晚分享，协助管理者推动各项策略执行落地。我在成为M0后，都会与其他团队中的M0轮流负责早会、周会等会议，协助管理者开展管理工作。在这个过程中，我学到了许多管理方法与技巧，这段经历使我收益良多，对管理岗位有了更深刻的认识。
其六，管理者需要针对M0进行特别的辅导和培训，让M0带新人、参加主管论坛和会议。
在阿里，我在成为M0后，就按照上级管理者的意见加入了区域举行的针对M0的培训，进行了聘用、解雇和“拿结果”的学习。随后管理者还让我还参加了管理者论坛，与其他管理者进行交谈，收获了不少经验。在日常工作中，上级管理者还将带新人的任务交给了我，让我在教的过程中学习。
阿里的师徒制在培养管理人才层面发挥着巨大作用，每一个M1.5都会由一个M2去带，每一个M0都会由一个M1去带，一对一的辅导能够有效提升人才成长的速度。
以上便是阿里的后备军计划，让管理者在培养接班人时有了制度的支撑。
第四步：绩效管理
绩效管理、绩效考评、绩效面谈和对“271”的分类，是管理者做好梯队建设的重要抓手。其中最重要的就是绩效管理。
在上文中，我们提及阿里将员工分为三类：能力超群、业绩突出的“2”，能力与业绩都合格的“7”，以及绩效能力未达到标准的“1。对待这三类员工阿里有不同的方法。
“2”类员工：给予物质与精神激励，将他们树立成榜样标杆
“2”类员工，是人才梯队中的高潜能人才，管理者需要给予高度重视，让他们拿掉整个激励盘子的30%～50%。随后，管理者要把他们树立成榜样标杆，让其他团队成员沿着榜样的成长路径实现快速成长。
“2”类员工往往是内驱力、目标感极强的人。他们不缺目标，他们缺的是职业发展路径，他们需要的是快速成为管理者，这是管理者能够为20%的员工做的极其务实的事情。
“7”类员工：培养结果思维与目标意识
“7”类员工与“2”类员工最大的区别是缺少清晰的目标设定。管理者需要通过师徒制，给予他们技能辅导，帮助他们设置目标，从而培养他们的结果思维和目标意识。
在技能的辅导层面，如今很多企业都在对员工进行大量的培训，可大多数员工缺的不是简单的培训，而是辅导，是管理者手把手地口传心授。
阿里在这方面做得非常好，并总结了培养员工的16字方针：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”管理者在辅导员工时首先不要说，而是应该俯下身来实实在在地做，帮助员工拿到结果。然后，在做的过程中详细地进行“我说你听”，把积累的经验传授给员工。管理者在教完之后要进行“你做我看”，通过这一步检验员工是否学会。最后是“你说我听”，管理者在这一步要看员工的方式方法用得对不对，有没有抓住窍门。
在这样的过场中，管理者不断对员工进行辅导，帮助员工达成阶段性目标，培养目标思维与结果意识。
“1”类员工：不要甜言蜜语，给予一定的改变机会
对于“1”类员工，管理者不要甜言蜜语，而要给予他们改变的机会，如果他们无法改变就必须离开。优胜劣汰，是管理者在对待“1”类员工时最有效的方式。正所谓“快刀斩乱麻”，管理者要及时将这部分员工剔除，避免造成更大的损失。
就算“1”有极强的业务能力与超高的绩效水平，管理者也不能给他们发奖金、加工资，因为他们不认同企业的价值观。这10%的员工代表着团队的最末等水平，如果公司给予他们较高的待遇就会给其他员工一个错误的信号，会降低员工对团队的信任。除此之外，管理者就算欣赏这类员工，也不能将公司有限的资源全部放在他们身上，否则就会“祸起萧墙”。
对于“1”类员工，阿里采用两个考核周期，员工连续两次处在公司最末位的10%就会被直接开除。其中，年度考核两年进行一次，季度考核每两个季度进行一次。将考核周期拉长，是因为员工的行为具有不确定性，可能会随着时间、环境、市场等因素的变化而改变，拉长周期可以得到更为准确的、公正的考核结果。这也是在变相地给予“1”类员工改变的机会。
所以，对于“1”类员工的处理，挑战最大的还是管理者，这时管理者一定不能做“老好人”。对待“1”类员工的管理最核心的是：一是心要慈，刀要快；二是“不教而杀谓之虐”。
“四步阶梯法”是阿里建设人才梯队的有效方法，其他管理者可以根据自身的实际情况，合理借鉴。作为管理者我们不但要会做一只捕食的鹰，还要做一只会喂食的鹰，更要去做一只可以带领小鹰翱翔于天地的鹰。