方法论||“战争三部曲”
既然“战争”是最好的目标团建，那么管理者应该如何带着团队打好一场仗呢？我根据自己在阿里几千次“战争”的经验，总结出“战争三部曲”（如图5-19-2所示）。
图5-19-2 “战争三部曲”
大战前：启动会“四件宝”，让员工共同看见
看过前面内容的人都知道阿里每年的3、6、9、12月是大战月，大区与大区，主管与主管，小到一个团队里的个人与个人，都要轮番开展各种会战，激情无比。
在大战之前，我们会详细策划，准备大战的各个环节，开各种各样的会议。以12月最后一个季度的大战为例。我们的会议时间列表如下所示：
10月初：大战正式启动；
10月中旬：整个大区经理会议；
11月中旬：大区主管论坛；
11月底：百万启动会。
为什么要开这么多会议呢？目的是让团队的所有人通过各种会议共同看见目标。这是大战前的核心。
启动会“四件宝”
从2007年开始（也就是我进阿里的第二年），阿里的启动会从提升培训与演练销售能力逐渐加入模板化的销售说词。在大会上的启动以激情、血性、执行力为核心，启动会成为激情宣泄的舞台。每个区域的启动会都热火朝天。
这里需要特别指出的是：大战前的启动会一定要有仪式感。管理者一定要把大战的仪式感通过各种各样的仪式传递给团队的每一位成员。那么，管理者具体如何开展这些启动会呢？在阿里，启动会有“四件宝”（如图5-19-3所示）。
图5-19-3 启动会“四件宝”
第一件宝：启内心
启动会要能够启动员工的内心，让团队成员发自内心地拿下这场战役，拿下目标。要想启动员工的内心，就要触动员工的心灵，将心注入，这就需要管理者“走心”的、有温度的工作。阿里常用的方法是：看视频、做拓展、量目标和争荣誉。
值得注意的是，在早年的阿里，一些团队会采用“扎头巾”“喝鸡血酒”的方式来启动员工的内心，但放在现在，恐怕已经行不通了。在今天，每个人在台上疯狂喊目标，这种“打鸡血”的铁血方式，对很多员工来说，只能启动表面，启动内心的作用不大。很多员工可能碍于情面，表面上应付配合，内心其实是拒绝的。
所以，如今管理者在启内心的动作上，还是要根据员工的内在需求。比如对于90后员工、00后员工，要多找一些关于青春、关于梦想的内容去做启动。这些内在的东西是最容易被激发的。
第二件宝：给信心
大战前的启动会最重要的是给团队成员增强信心，做到这一点最好的方法是找到和他同类型的伙伴，给他现身说法、亲身分享。阿里常用的方法是：让曾经做过百万元业绩的员工来给他们做真实的分享。
第三件宝：给方法
大战前的启动会除了内心动力和信心之外，还要有可落地的有效方法作为支撑。管理者要给团队成员一条能实现目标的康庄大道。包括产品的介绍、促销的解释等，管理者一定要把这一动作做得扎扎实实。1米宽，100米深，一把钢尺一定要量到底，确保每个团队成员在上战场的时候他的武器是擦亮的，子弹是充足的。
第四件宝：推氛围
在大战启动时，团队一定要把氛围推到极致，阿里叫营造氛围，促进攀比，勇于突破。阿里在这一点上有很多方法可以参考，比如报目标、对赌、授旗等。
我在阿里近10年，见过的启动会不计其数，其形式也是各种各样。除了正常的报目标、下军令状、分享外，有的团队还会做一些活动，比如手携手、肩并肩闯关，拔河比赛。启动会上常用的工具有：锣鼓、红头绳、“战争”视频，这一类工具一般出现在大战月；对个人的采访、家人的录音、感人的视频，这一类工具一般出现在需要宣扬团队感和目标驱动时，比如春节后的大周会等。
不管什么样的启动会，使用什么样的工具，管理者一定要让它具有仪式感，让团队成员在这种仪式感中燃爆状态。事实上，“老阿里人”打仗打多了会感到疲劳，这时需要管理者把“战争”的氛围营造起来，让他们进入状态，充满激情。
大战前要达成三个目标
启动会在整个战役中至少会影响成败的30%，其核心在于：放大荣耀和扩散痛苦，所以在这两个动力中找到“为何而战”的理由，音乐、视频和演讲的完美结合可以填补语言的苍白，同时管理者要谨记不管什么样的仪式，都是为了达成三个目标（如图5-19-4所示）。
图5-19-4 大战前需要达成的三个目标
我记得在天津打“千万战役”时，我带领的团队的业绩仅仅是400多万元，如果要在一个月内将业绩冲到千万元，那么我的团队需要在一个月之内实现两倍多的增长，任务很艰巨。当时，我们团队中有很多人都不相信这个目标可以实现，因此士气低迷。
为了达到激活状态、共享策略、匹配资源的目标，我做了一次别开生面的启动会。我带着70个人去爬居庸关长城的最后13个烽火台。当爬完第一个烽火台时，有人出现低血糖的症状；当爬到中间时，有人犯了高血压，但最终我们连背带扛，连拖带拽，没有让一个成员落下，最终登上了第13个烽火台。这让团队成员明白，虽然一个人可以走得很快，但一群人可以走得很远。(https://www.daowen.com)
在到达第13个烽火台后，我正式开展启动会。在这次启动会中，我主要讲清楚了一件事，即：我们为什么要打这场仗？我告诉他们，打这场仗是为自己、为家人、为兄弟。当时，我们北方所有的团队业绩都没有达到过千万元，我们要争第一个过千万元的荣誉，为兄弟赢得荣誉。通过此次启动会，团队上下一心，干劲儿十足，这便是启动会的目的。
大战中：黄金五阶段，步步为营
在大战正式拉开帷幕后，整个团队都在前线拼杀，作为管理者，我们同样不能掉以轻心。那么在大战进行的过程中管理者要做哪些工作呢？
在阿里的大战中，管理者要做的是“黄金五阶段”（如图5-19-5所示）。
图5-19-5 “黄金五阶段”
第一阶段：打出信心——播报
在阿里，第一阶段打出信心的方式是播报数据。当团队成员不相信可以达成目标时，这种认知会降低团队士气，让成员没有激情，无法全力以赴，因此建立信心极为重要。阿里会通过不断播放实时数据，营造氛围，让员工去相信目标可以达成。
例如，在“双11”战役中，阿里就会不断播报数据，告诉他们零点多少亿元，一分钟多少亿元，5分钟多少亿元，10分钟多少亿元等。在这一过程中，让员工看见结果，帮助员工建立信心，以更好的状态投入接下来的战役。
第二阶段：打出方法——激励
在第二阶段打出方法主要采用的是激励的方式。管理者要给团队成员更多的激励，并根据实际情况去设计激励的策略，充分调动员工参与战斗的积极性。
所谓“重赏之下，必有勇夫”，既然想打一场声势浩大的大仗，激励更多的人去达成目标，采取的激励就要与平时有所区别。再者，此时的激励已不单单是对节奏的把控，更是对目标逻辑的一个分解。
举个例子，如果部门业绩目标是600万元，第一周要完成150万元的业绩，由5个人共同完成，平均下来每个人便要完成30万元的业绩。但30万元只是目标，我们要激励的是率先突破40万元业绩的人，对他们予以重赏，这样才能让其他人在重赏之下不断突破，勇创佳绩。
如果把“战争”比作是对大客单的一种激励，是为了将整个激励政策贯穿始终，那么我们就要想方设法将激励转化为一根指挥棒，让这根指挥棒去带动员工的立场和力量的转化。具体而言，我们可以从个人、团队、破单率、大单、快枪手、业绩TOP（最高）、破历史新高、某一个业绩高点（如百万元，百个客户数）等方面入手实施。当然，再好的激励也不要先斩后奏，一定要秉承先宣布、后实行的策略，且兑现激励的速度越快越好，这样才能产生立竿见影的效果。
第三阶段：打出感动——关怀
在第三阶段打出感动，就需要做到团队成员互相关怀。此时战争已经进入白热化阶段，作为管理者你需要将团队中互帮互助的事例进行宣传，让员工感动，激发员工的积极性。
比如我听说中供最知名的团队“大圣战队”为员工找了三个保姆，一个负责做饭，一个负责做卫生，一个负责洗衣服，目的就是让团队成员放心在前线“打仗”。再比如我带的团队，每天我都会带着团队一起娱乐一下，缓解白天“打仗”的辛苦，那时整个团队在一起的氛围特别好，团队成员像一家人一样。刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去，前线拼死而搏，管理者在后方要做到无微不至的关怀。
第四阶段：打出升华——标杆
在第四阶段要打出升华，这也是设置标杆的阶段。管理者要及时分享“战报”，把团队成员中拿到业绩的成员分享给团队里的其他成员，树立标杆。需要注意的是，HR发的战报是真实的，管理者自己发的战报“根据需要”而定，可谓虚虚实实的战报，主要目的是激发一线“战士”的斗志。发“战报”的标准格式是：“干掉某某（对手名），我们又贡献了××业绩。”
第五阶段：打出军魂——冲刺
第五阶段是打出军魂，是一个冲刺阶段。
在天津“千万战役”的最后一天，我们团队还没有达成千万元的目标，所有人都还在全力拼搏。最后一个千万元的订单是一个姑娘拼下来的，当时，我们整个团队都在帮助她，过程比较曲折。例如在付款时出现账上没有钱的问题，她只好重新和财务谈判，一直拖到晚上9点，才终于完成订单。
在拿下千万荣誉之后，我们写了这样的内容：“共饮黄河浪滔滔，万里江山独弄潮，津门千万英雄志，不看前朝看今朝！”
这就是阿里大战中管理者的“黄金五阶段”，通过这些阶段中的动作，步步为营，最终实现目标。
大战后：“四大模块”把荣誉带给团队
有始必有终，大战后也需要进行扫尾工作，主要分为四大模块（如图5-19-6所示）。
图5-19-6 大战后的四大模块
大战后最重要的是及时兑现荣誉。在阿里，在每一场大战结束后，我都会带着我的团队找最豪华的五星级酒店，红毯铺地，让团队业绩最好的成员站在舞台中央、聚光灯下，让他在整个团队和家人面前，把大战的目标感和激情全部释放出来，去感染每一个人，让团队的其他成员感受到在至高舞台上接受荣誉时的仪式感、荣耀感。
一场大战的结束是另外一次大战的开始。在员工站在聚光灯下感受仪式感和荣耀感后，他会在接下来的战役更加努力，争取再一次站在聚光灯下接受鲜花与掌声。这就是阿里重视战后兑现荣誉的原因。
在兑现荣誉之后，团队就需要对本次战役复盘，分析其中出现的问题与不足，寻找更好的解决方案，为今后的大战积累经验。随后，管理者便要根据复盘的结果，找出员工存在的问题，通过培训等方式让他们获得成长。最后，再次通过团建，让他们放松一下，调整状态。
以上就是一个目标团建的完整过程，也是一个管理者在带领团队“打仗”时，需要在大战前、大战中、大战后做的工作。
以我在阿里近10年的经历来说，打好一场仗不是一两次就能做好的，阿里之所以在每场战役中都能出成绩，也是因为打了十几年。俗话说“一口不能吃个胖子”，想要打好一场仗，管理者要不断地重复，不断地实践，不断地总结才能掌握其中的精髓。
最后说一点我的感悟：现在的我，很感谢在阿里的那一场场大战，感谢我的对手，感谢我的团队。我们身处和平时代，没有硝烟的战场，做业绩就是我们的战场。感谢阿里，带给我和平年代无法带给我的战斗血液。这样的血液使我现在面对任何困难都不做“逃兵”，奋勇直前，越战越勇。