故事启迪||阿里巴巴的双轨制考核
如今，几乎每个企业都在进行绩效考核，然而每个企业都有自己独特的考核制度，用来判断员工是否适合在企业继续工作。阿里考核员工采用的是“双轨制绩效考核”。
那何为“双轨制绩效考核”？所谓“双轨制绩效考核”（如图3-12-1所示），就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。
从短期看，考核价值观似乎对企业发展没有用途，但企业要想维持长期健康、良性、持久的运转，甚至基业长青，价值观的考核就显得非常重要了。绩效是通往业绩的第一步，但绩效的基础一定是建立在价值观之上的。价值观与业绩一样，也是需要考核的，否则就形同虚设，这就是“双轨制绩效考核”的重要意义。
图3-12-1 阿里的“双轨制绩效考核”
阿里用“双轨制绩效考核”把员工分为五大类，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”“牛”（如图3-12-2所示）。
图3-12-2 阿里员工的五大类
“明星”员工
业绩突出，价值观与企业文化相匹配的员工，我们称之为“明星”员工。他们是团队中的标杆和榜样，还可以带动周围员工的业绩效率提升10%，产生溢出效应。对于“明星”员工，阿里的做法是在物质上给予慷慨的奖励，在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心。做好这两点，“明星”员工基本都能留住。
“老黄牛”式员工
处于中间地带的员工，我们称之为“老黄牛”，这些员工占据了团队中的大多数，需要管理者引导他们往更好的方向发展。“老黄牛”式员工就像机器上的小齿轮，他们虽然平时默默无闻，但发挥着不可小觑的作用。而且他们非常容易得到满足，管理者只要给他们的发展提供一个可持续、清晰的、长远的规划，使他们看见未来的希望，甚至不用发挥奖励机制的作用，就可以让他们任劳任怨地工作，对企业无怨无悔地付出。
“小白兔”式员工
“小白兔”式员工是指与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。“小白兔”式员工看似“无辜”，时间久了却像一颗长在企业身体里的“慢性毒瘤”，对团队发展十分不利。
对于这类员工，我们要在认可他的价值观和成就的同时，狠抓业绩。当然简单粗暴地开除这些“小白兔”式员工也是解决问题的一个方式，但是治标不治本，开除一名“小白兔”式员工，仍然会有接二连三的“小白兔”式员工出现。
管理者最好的处理方式就是：制度+文化，从内部激活“小白兔”式员工，让员工自发产生实现公司目标的驱动力。比如，管理者可以让“小白兔”式员工进行调岗，有句话说的是“小白兔往往是放错了位置的明星”。但如果在调岗后，员工还是没有任何突破，那么管理者就要果断地将其开除。
“野狗”式员工
“野狗”式员工与“小白兔”式员工相反，他们是价值观不好但业绩好的员工。这样的员工大多毫无团队荣誉感，为了业绩不择手段，从不把客户和客户价值放在眼里。
管理者在任用“野狗”式员工时有很大的风险，他们能够给团队创造价值，当他们的业绩占到团队业绩的30%甚至70%时，管理者出于团队业绩考量，往往无法割舍这类员工，但这类员工的存在会让其他员工心存不满，这会使管理者陷入两难的境地。
在管理中，是选择个人还是团队，选择业绩还是管理，选择眼前还是未来，这些管理者很难抉择。我曾经走访过很多企业，它们大多最终选择了要业绩。但实际情况是，当管理者选择业绩时，他的团队注定无法走向成功。
阿里对于“野狗”式员工的处理方式是：“示众”。何谓“示众”？就是对员工的处理从严从重从快，公开处理。从严就是零容忍，严肃处理；从重就是按照阿里的制度，给予“野狗”式员工开除处分；从快就是“刀要快”，一旦发现“野狗”式员工损害团队、公司的利益，绝不心慈手软，立刻按照制度执行；公开就是对于“野狗”式员工的处理要在团队所有员工面前公开，一则对其他员工起到警醒作用；二则表明公司对于“野狗”式员工的处理态度。
综上所述，作为管理者我们要“赏明星，杀白兔，野狗要示众”。这其实也是对管理者管理力的一种修炼。总是做老好人、从不开除员工的管理者，他的管理力一定是缺失的，他也一定不是一个合格的管理者。
2017年，马云在参加湖畔大学的第三期开学典礼时，谈到他曾在一个大年三十的晚上狠心开掉了一名在公司工作多年的高管，他的讲话立刻引起场下一片哗然。有人站起来问他，这样做是否太过残忍。马云肯定地回道：“开除人‘心要慈，刀要快’。”
管理者对持续不改进的末位员工要果断开掉，对他们的容忍是对优秀员工的不公。在阿里，做了三年管理者的人，如果还没有开除过人，那么会被认为是一个不合格的管理者。开除员工是对管理者的一项考试：没有开除过员工的管理者，不是好管理者。
这也意味着，作为管理者，不仅要学会招人，还要学会开人。让不适合的员工及时离开团队，也是管理者的基本动作之一。