方法论||“三点共享成人”法
戴尔·卡耐基曾说：“人际关系是人与人之间的沟通。”企业中的向下沟通便是人际关系的一种，管理者不能单单以业绩为中心，还要围绕结果、成长来与团队成员进行深度沟通，将向下沟通落到实处。我根据自己在阿里向下沟通的经验，提出做好向下沟通的“三点共享成人”法（如图6-24-1所示）。
图6-24-1 “三点共享成人”法
共享业绩目标
共享业绩目标是“三点共享成人”法中的第一分享点，管理者要想做到目标共享，就需要不厌其烦地向伙伴传达目标，直到所有伙伴都能够理解团队的共同目标。管理者在向下沟通时，可以从以下三个维度共享业绩目标。
共享收益
管理者要让团队伙伴明确在达成目标之后，自己可以获得的收益是什么。例如，在2018年，蚂蚁金服获得了140亿美元的融资，马云拿出了人民币164亿元的股权来奖励员工。马云的行动就是要告诉所有的阿里人，只要做出成绩就会有奖励。这便是让团队成员看见自己收益的一种方式。
作为管理者，我们可能不会如马云这般“财大气粗”，但也可以将团队中一定的收益共享给那些做出卓越贡献的员工，借此来激励他们，带动团队共同奋斗。
表明实力
有许多团队成员在开展项目的过程中会产生这样的疑问：凭什么是我们接受这个项目？我们为什么具备如此丰厚的资源？我们的实力究竟如何？我们能完成这个项目吗？
例如，阿里每年都会举办云栖大会，大会中会展示阿里如今拥有的技术、未来的前景、发展的道路等，这些都彰显了阿里强大的实力。这些举动可以让那些兢兢业业的底层员工服下一枚“定心丸”，让员工相信阿里一定能达成目标。
为了让员工能够心无旁骛地专心工作，管理者应向各个成员展现团队的实力，激发他们的信心，让他们充分发挥资源优势，创造更多价值。管理者还可以借鉴阿里的方法，开展动员大会来展现企业的实力，让员工拥有信心。
拼搏荣誉
管理者应该让团队的成员了解，在达成共同目标之后，他们能够获得的荣誉，从而激发他们的集体荣誉感，最终促成共同目标的实现。
例如，阿里设置的“百万荣耀”便是为了激励员工。团队在每一次喊口号时，都会加强员工对“百万荣耀”的渴望，会加强员工对“赢”的欲望。管理者可以设置荣耀奖项，颁发给有杰出贡献的员工，让他们在工作中时时不忘目标。
综上所述，管理者在进行向下沟通共享业绩目标时，需要将上述三个维度阐述清楚，让每个成员都能回答“为什么要这么做？凭什么是我们的团队去做？”的问题，管理者通过反复传达目标，实现目标的共享，为团队达成目标打下基础。
共享达成方法
管理者在团队中共享目标后，还要共享达成方法。团队要发展，就必须形成合力，管理者需要让团队中的每个个体都可以真实分享、真诚探讨，共同寻找达成目标的策略。让团队成员共同参与，共同发现，共同创造，共同行动。
管理者要让团队形成合力，可以围绕生成策略、匹配资源、协助辅导三个维度，进行向下沟通。
生成策略就是管理者帮助团队成员进行策略梳理，并进行相关行动的指导，让每个成员明白完成目标的大策略，并帮助员工明确自己在大策略的落地实践中担任的角色，以及必须达成的工作目标，从而让每个成员做到“在其位，谋其政”。
匹配资源就是管理者根据各个员工担任的角色、具体的工作任务，在与员工进行沟通后，为员工匹配合适的资源，让他们能够高效、高质地完成自己的工作任务，为共同目标的达成贡献一份力量。
协助辅导是管理者在一旁协助，帮助各个成员解决达成目标的过程中遇见的问题，顺利完成任务，达成目标，帮助整个团队拿结果。在这一过程中，管理者要在更多的时间中扮演教练的角色，不仅要帮助成员拿结果，还要传授他们一些方法与经验。
我在阿里带团队时，会利用早会与晚会的时间，分享工作经验，让团队成员互相学习。在这一过程中，我会发现员工隐藏的一些问题，并针对问题提出相应的建议，辅助员工在今后的工作中有更好的表现。其他管理者也可以利用团队成员在一起的时间，进行有针对性的辅导。
通过以上三个维度，管理者可以让每一个团队成员通过真实的分享、真诚的探讨与沟通，形成合力，共创策略，共享达成方法，共同达成团队目标。(https://www.daowen.com)
共享团队状态
罗曼·罗兰曾说：“最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。”一个团队应该有统一而坚定的信念，有统一的“团风”，才能提高达成团队目标的可能性。建立团队信念可以共享团队状态，让每一个成员被亢奋的状态感染，进而激发状态，引爆状态。
职场虽然不相信眼泪，只关心结果、最终数据，但在拿结果的过程中，管理者也不能忽视团队的状态。管理者需要用一个饱满的状态去传递状态，让各个团队成员以更加积极的态度去开展工作，达成目标。
我曾经在天津带领团队打千万战役前，和团队成员一起去爬长城，在这一过程中，我将自己身上亢奋的状态传递给了团队成员，让每个成员都燃起斗志，用充满激情的心态迎接挑战，为了共同的目标不断奋斗，全力以赴。
有许多管理者在向下沟通时，只关注最终的结果和数据，认为是过程数据带来了结果，而忽视了亢奋的团队状态与出色的技能对结果的影响，进而无法找到成功的关键点，更无法去复制此次的成功。管理者需要不断地去传递状态、激发状态和燃爆状态，这是保证团队目标达成的根本。
管理者传递状态、激发状态、燃爆状态的方式有很多。例如，开展动员大会，开展一次体育竞赛活动等，这些都可以让员工燃起斗志，共享团队状态，让整个团队拧成一股绳，共同奋斗。
成人之心
成人之心主要包含三个维度，即以人为本，视人为人；以事驱人，以事育人，成事成人，借事修人；借假修真，成人达己。
管理者需要明白一个团队的目标结果、业绩增长、结果达成的背后，是人的成长，因此，管理者在沟通的过程中也要秉持着“以人为本”的原则，让团队成员通过成长，为团队创造更多的价值。
管理者要促成团队成员的成长，就需要做到以事驱人，以事育人，成事成人，借事修人。管理者要知道，员工的成长源于实践，员工只有自己在事中摸索，才会有所成就。事成人成，事不成，人往往也没戏。
除此之外，管理者还需要在向下沟通时做到借假修真，成人达己，因为在一个团队中，成就别人也是在成就自己。在此阶段，管理者要注重使用沟通技巧来推动成员的成长。我与我的团队成员在沟通时一直坚持用以下两个简单方法来取得最优的沟通效果。
其一是懂得去倾听。作为管理者，你可能会发现团队管理出现的问题中，有95%都是沟通问题。如果能够及时进行有效沟通，许多问题都将迎刃而解。可有些管理者好为人师，很难去倾听团队成员的声音。
我在带领团队时也会出现此种状况，下级的营销总监刚提出一个问题，我就会表达一大堆，最后两个人的沟通变成了“我说他听”的局面，不仅使沟通效果大打折扣，还让我无法走进团队成员的内心，无法了解团队成员的工作状态以及精神状态。
其二是具备同理心。管理者要站在员工的角度、用员工的思维模式去思考，走进员工的内心，提升沟通的效用。
接下来，我将以自己解决老员工问题的事件为例，来为管理者的“向下沟通”提供具体方法，我将其总结成“16字方针”：“动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。”
当时，我接手的大北辰团队中有一个女员工，她在公司已经工作了5年，上个季度的绩效考核为“1”。在阿里，绩效考核连续两次为“1”就要被开除。
在跟上一位管理者沟通过后，我了解了一下这位女员工的情况，我发现她的个人能力是没有问题的，她之所以绩效考核为“1”是因为她刚休完产假回来，所有的精力都在孩子身上。虽然我是一个男性，但我也知道孩子对于妈妈的重要性，所以我在跟她做深度沟通时并没有站在自己的角度去激励她，讲一些让她应该兼顾好工作和家庭之类的话，而是站在她的角度问了她几个问题：
当你50岁的时候，作为一个妈妈，你希望自己在孩子的心中是什么样的形象？
如果你想创业，那么今天你被开除了没关系，拿补偿走人；如果你不想创业，你还想在职场上工作，你想想，阿里这份工作对你的价值有多大？
如果你再出去找工作，能找到比阿里更好的工作吗？如果你无法找到比阿里更优秀的工作，那你现在应该怎么做？
这个女员工通过这些问题，明白了自己未来的规划。我只帮助她分析“应该如何面对今后的工作与考核”的问题，让她明白自己不缺技能，也不缺方法，而是缺好的心态。此次沟通，我完全站在她的视角出发，让她去关注自己未来的成长。
在这之后，她开始专注于工作，通过了考核，并用一年的时间成为本区域的预备管理者。这就是有效的向下沟通，贯彻了“16字方针”。
总而言之，管理者在进行向下沟通时，需要用情感沟通，用真心换真心，让团队成员同心协力，打赢一场仗。