方法论||“四元法则”
在马云的倡导下，阿里致力于从多个方面激励员工，既有精神目标层次的激励，也有物质利益方面的保障。阿里的目标之一是在公司内部培育出10000个百万富翁。这个宏伟目标也从侧面反映了阿里在激励措施上做出的努力。
结合我在阿里多年的工作经验，我提出做好员工激励的“四元法则”（如图3-11-3所示），帮助每一位管理者做好员工激励。
图3-11-3 管理者做好员工激励的“四元法则”
物质激励：“271”激励法则
员工激励有向内、向外两个维度，由内而外的叫作激励，由外而内的叫作奖励。物质激励就是奖励，主要包括股票、期权、奖金和晋升机会等。
在阿里，管理者会根据员工的绩效来进行物质激励。管理者每季度、每年都会根据“双轨制绩效考核”把员工划分为三个档次。
第一档“2”：是表现超出期望的员工，占全体员工的20%。
这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里核心价值观的践行者，他们是阿里的骄傲。
第二档“7”：是表现符合期望的员工，占全体员工的70%。
这类员工认同公司的核心价值观，思想觉悟没问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现，阿里的大多数员工都是这种类型。
第三档“1”：是表现低于期望的员工，占整体的10%。
这类员工也许表现得很差劲，也许业务能力非常突出，但他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里的用人理论，业绩拔尖但价值观考核不过关的是“野狗”式员工，是管理者要开掉的对象。
阿里的物质激励主要包括工资、奖金、股票、晋升机会4项内容。处于不同档次的员工，获得的物质激励有所不同（如表3-11-1所示）。
在表中，我们可以看见“2”类员工的工资后有两个加号，表示要增加较多工资；“7”类员工的工资后只有一个加号，表示要增加合理的工资；“1”类员工后面是减号，表示这类员工没有加工资的资格，甚至还可能减工资。
表3-11-1 阿里物质激励的情况
奖金奖励的原理与工资奖励相同，“2”类员工获得较多奖金；“7”类员工获得的奖金相对较少；“1”类员工没有奖金。
股票奖励只给最优秀的那20%的员工。机会奖励主要包括学习、晋升、参与新项目等机会，主要奖励给“2”类员工，和“7”类员工中前10%的员工。“1”类员工则不会给予机会奖励，甚至还会面临被淘汰的风险。
阿里在物质激励层面的制度十分清晰，也有自己的原则，让优秀员工赚得盆满钵满，让肯努力的员工获得相应的奖励，让没有成绩的员工看清自己的现状，从而达到激发员工进取心的目的。
作为管理者，你在进行物质激励时，一定要按照清晰的激励制度来开展，并坚持原则与底线，只有这样才能将物质激励的效果发挥到极致。
目标激励是管理者帮助员工不断突破目标，提升目标，让员工能够实现自我超越的一种方式，是精神激励的一种。
在阿里，目标激励主要分为三个维度，即个人目标、区域目标、百万荣耀。无论在哪个维度，阿里的管理者都会与员工进行一对一的沟通，尽快让员工获得成长。
在个人目标维度，管理者需要先让员工明确自己的目标，随后让员工不断挑战自己的目标，在成功突破当前的个人目标之后，再制定更高的个人目标，让员工不断超越。
在区域目标维度，管理者需要让员工在不断超越自己的过程中，挑战区域的榜样。从而让员工在挑战中，学习榜样优秀之处，慢慢超越榜样。在阿里，榜样一定不是用来崇拜和学习的，而是用来学习和超越的。
在百万荣耀维度，在员工为企业、团队创造了极大价值或者做出突出贡献后，管理者可以赋予他们荣耀，让他们成为大家的榜样，借此来激励他们向更高的目标奋斗。
阿里的荣耀体系十分完善，每个区域里都设有“荣誉殿堂”。当员工业绩突破百万时，他的照片就会被挂在“荣誉殿堂”上，就算今后他离开阿里，他的照片也会永远留存在“荣耀殿堂”上，激励其他员工。
对于阿里人而言，目标就像一座山，山是用来征服的，我们可以不爬山，但山永远在我们心中。当员工登上心里那座山的山顶时，会产生“一览众山小”的成就感与自豪感，这便是对员工最大的激励。
作为管理者，我们应该明白目标激励，不仅是为了激励员工超越自己，还是为了给更多员工树立一个榜样，一个目标，从而激励整个团队向上发展。(https://www.daowen.com)
成长激励：由内而外，价值、成就、责任
成长激励是由内而外的激励，主要包含价值、成就、责任激励。其目的就是要让员工感知自己内在的需求和内在的期许，让员工由内而外地享受成长的乐趣，感知成长的幸福。管理者可以从以下4个维度对员工进行成长激励。
第一维度：知人善用，发挥优势
作为管理者，要经常与团队的员工接触，了解每个员工的优点、性格、兴趣等。只有足够了解员工，才能做到“知人”。在这个过程中，管理者需要注意的是，人的个性和才能有显性和隐性之分，所以管理者需要通过各种方式进行观察、评估，了解员工最真实的内在，把他放在最合适的位置，让员工创造出能够令他产生成就感的价值，从而激励员工成长。
除此之外，管理者还需要做到用人之长，补事之短，充分发挥员工的优势。“金无足赤，人无完人”，每个人都有自己的缺点与优点。“兵随将转，无不可用之才”，作为一个管理者，我们可以不知道员工的短处，却不能不知道员工的长处，你要通过发挥员工的长处来弥补他的短处，从而让员工发挥自己的价值，激励员工去创造更多的价值。
简言之，知人善用，发挥优势就是管理者为员工“搭台子”，真真正正激发员工的优势，让团队成员人人有舞台，个个有优势。
第二维度：营造氛围，激发渴望
管理者在成长维度激发员工的成长渴望有一个前提，那就是管理者自己也极度渴望成长，只有这样，管理者才能在管理员工的过程中，营造渴望成长的团队氛围，从而在潜移默化中对员工施加影响。
第三维度：帮助客户自我成长
在阿里工作的时光中，我最大的成长就是通过帮助客户成长，实现了自我突破，完成了从业务型向销售运营型的转型。在向运营转型之初，虽然我有很多知识都不懂，也不知道怎样去帮助客户成长，但凭借阿里完善的客户成长体系（如图3-11-4所示），我也让客户在学习中获得了成长。
图3-11-4 阿里的客户成长体系
从阿里的客户成长体系来看，为新客户提供帮助的是老客户，而阿里只是搭建了一个平台，让老客户分享、完善自己的管理机制的经验，新客户去学习老客户的方法，从而得到成长。
老客户在向新客户分享经验的过程中，我也在倾听，在思考，在学习。当积累到一定的阶段时，我发现自己也可以上台去讲，这让我十分自豪，成就感爆棚。
由此可见，管理者对员工最好的成长激励就是在助力客户成长的过程中，让员工与客户一起成长，让员工获得成就感，从而更愿意去创造成就。
第四维度：建立机制形成保障
阿里针对员工的成长，创建了较为完善的成长机制，起到了保障作用。
从图3-11-5中，我们可以了解到该机制囊括了新员工从进入阿里，到成长为阿里的腿部力量、腰部力量，直至成为头部力量的整个过程，这些对员工有长期激励的效果。
图3-11-5 阿里员工的成长激励机制
激励的效果具备时限性，如同人吃饭一样，不存在吃一顿以后就不用再吃的情况，管理者只有和阿里一样将一个个短期激励组合，形成长期激励，才能让员工不断成长，不断创造价值。
价值激励：由外而内，让员工感知客户的价值
价值激励是员工激励的最高形式，也是一种由外而内的激励方式，就是先让员工感知到客户的价值，然后通过客户价值，激励内心，最终形成内驱力。
管理者应该如何让员工感受到客户价值？在阿里，有“看、听、访、得”四大方式。
“看”就是管理者让员工观看战报、视频、客户的致谢短信，感知自己与客户的成长，感知客户的价值。
“听”就是管理者带员工去倾听客户的分享，了解客户的收获，从而感知客户价值。
“访”即为管理者通过带领团队走访客户，或者为客户提供上门服务，让员工在这个过程中感知客户的价值。
“得”就是让员工通过感知客户的成长，明白自己工作的价值，从而产生内驱力。
管理者在带领员工“看、听、访、得”后，要让员工明白自己不仅能帮助客户盈利，还能帮助客户创造价值，这时管理者便能让员工获得自我价值层面上的激励。在这之后，管理者要将舞台交给员工，让员工分享自己看见的、听到的、感知到的事情，让员工开始热爱工作，在感知到自己的成就与价值之后，获得被激励的力量。
比尔·盖茨曾说过：“一个公司要发展迅速就需要聘用好的人才，尤其是聪明的人才。”对一个企业而言，人才是脊梁柱，是企业发展的根本，“四元法则”便是打造企业发展根本的重要举措。