故事启迪||我在阿里辅导新员工的故事
“授人以鱼，不如授人以渔”，作为一个管理者，我们要能使员工青出于蓝，超越伯乐，要学会成就员工。所以阿里管理者基本动作里有很重要的一条：使青出于蓝。所谓“使青出于蓝”，意思是说管理者要用外力促使员工成长。
我在给企业做管理培训时，发现管理者在培养员工方面怪象频出，这些导致辅导作用大打折扣。下面是我总结的管理者在辅导员工时出现的“怪象”（如图4-14-1所示）。
图4-14-1 管理者在辅导员工时出现的“怪象”
我在阿里刚成为管理者时，完全不懂如何辅导员工，也曾陷入怪象中，阻碍了员工的成长。我自己就是“明星”员工出身，专业技能过硬，最初，我在带着新员工出去拜访客户的时候，也会让新员工尝试着与客户沟通，可新员工还没说几句话，我心里就急得不行，因为他的沟通完全找不到重点，被客户牵着鼻子走，继续下去将无法顺利签单。
于是，我立马接过话，掌握了主动权，新员工再也插不上话。在订单拿下来之后，新员工还在一旁“火上浇油”：“老大真厉害！”这让我的虚荣心和满足感暴涨，内心还沾沾自喜，觉得管理也不过如此。
在多次发生这样的事情后，我发现这样的行为其实制约了员工的发展。大树底下不长草，因为枝繁叶茂的大树将一定范围内的水分、阳光和养料都据为己用，所以大树底下，只有低矮的青苔。而我就是那棵“大树”，员工不得已成了“青苔”。
在从优秀员工向优秀管理者转变的过程中，有很多人会不断犯错，陷入一种怪象而不自知。这会让管理者之前累积的一些优势成了团队发展的阻碍。
因此，阿里认为管理者一定要有“使青出于蓝”的意识，学会成就员工。这便是阿里“九阳真经”中的第九条——超越伯乐。后来，我参考了许多前辈的经验，并在反复实践与总结中，制定了以成就员工为目标的一系列辅导方式，以下是我在阿里辅导新员工的过程（如图4-14-2所示）。
图4-14-2 辅导新员工的过程
通过上面的一系列辅导过程，我辅导的新员工，能够快速成长，并很快具备独当一面的能力，这就是成功的辅导。对管理者而言，辅导员工也是一门学问，无论是意识形态还是方法技能方面，都需要细致、系统地钻研、学习。
马云曾说：“你刚来的时候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。”作为管理者，我们要积极地寻求、学习辅导员工的方法，才能成为一个有格局的管理者，这样才能建设一个有力的团队，打造一支如阿里铁军一样的团队。
什么是“员工辅导”
知其然，更要知其所以然，许多管理者都知道要进行员工辅导，却不知道什么是员工辅导以及它的具体作用，因此不重视员工辅导。管理者在进行员工辅导之前，需要先弄清楚“辅导”的概念。
“辅导”分为“辅”和“导”，也就是辅助和指导（如图4-14-3所示）。辅助分为两个方面：一是让员工获得技能，二是协助员工展开工作。指导也分为两个方面：一是指出员工的不足，二是帮助员工改进。
图4-14-3 辅导的概念
培训与辅导的区别
许多管理者会产生这样的疑问：辅导不就是培训吗？实则不然。辅导和培训在一定程度上虽然存在相同之处，但仍有较大差异。
培训是管理者解决一般化问题的方法，通常是将很多员工组织在一起进行的，是系统的、有计划的、集体的、阶段性的人才培养过程，强调的是赋予员工基本工作能力。公司的每个员工都可以参加培训，培训的主题与内容针对的是全体员工存在的问题，而不是员工的个性化问题。
辅助则是解决员工的个性化问题，辅导是随机的、个别的、非正式课程的指导与训练，是协助学员自我发展，强化员工各种能力技巧的特殊方式。通常辅导是管理者和员工一对一进行的，管理者对员工出现的问题进行针对性的辅导。
表4-14-1 培训与辅导的区别
由此可见，培训是解决普遍性的问题，而辅导是解决个性化的问题。对管理者而言，每个员工都有不同的问题，光靠培训无法解决这些问题，管理者需要对员工进行一对一的辅导，助力员工成长。
阿里式辅导：口传心授，言传身教
在各个企业中，最不缺的往往就是培训，“三天一小培，五天一大培”几乎是常态。企业如此频繁地开展培训，却得不到相应的效果。追根到底，是因为管理者太过重视培训，却忽视了辅导。
企业开展的集体培训产生的效果因人而异，有些员工听得很认真，吸收也快，能够掌握相关技能，获得成长；有些员工在培训时听得认真，却难以理解这些知识点，最终无法将培训内容转化为自己的知识；还有一些员工根本不愿意参加培训，在培训时浑水摸鱼，完全无视培训内容，培训对他自然无效。
为了避免培训的效果大打折扣，阿里推出了管理者辅导员工的方式，并且提出了“口传心授，言传身教”的辅导理念，与集体培训相辅相成，共同为员工的成长出一份力。在团队中，有人手把手地教，新员工会成长得更快。“口传心授，言传身教”的辅导，会让员工更加直观地理解辅导的内容，学习到工作技能，也更容易获得前人的经验，“踩着前人的肩膀”往上爬。
我曾经见过一个刚毕业的新人，一次，我让他做一份报表，他说不会，于是我安排了老员工辅导他。过了半个月之后，我发现他依然不会做报表。我与老员工进行了沟通，发现他的辅导方式不对，一直都是他在讲，新员工在听，却没有给予新员工实践运用的机会。
新员工在刚入职时，没有完成工作任务的能力很正常，但如果新员工在进入企业一个月之后，依然没有能力，管理者就需要扪心自问：“我认真地辅导过他吗？”
阿里的管理者为了将“口传心授，言传身教”落到实处，提出了辅导的16字方针，即“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。
管理者在辅导员工时，需要先俯下身来实实在在地做，给员工起示范作用。然后管理者在做的过程中把自己积累的经验详细地传授给员工。管理者在教完之后，可以通过“你做我看”，让员工在实践中接受检验。最后是“你说我听”，管理者可以让员工将自己实践中的想法、困难、经验说出来，并从中判断员工的方式方法用得对不对，有没有抓住窍门。
除此之外，管理者在辅导员工时，还需要帮助员工设置目标。70%的员工缺乏目标感，他们和“明星”员工最大的区别是，“明星”员工往往有着极其清晰的目标感和内驱力，但70%的员工往往缺少清晰的目标设定。所以管理者要逐步帮他们建立目标感，培养他们的结果思维和目标意识，最终形成以结果与目标为导向的习惯。
综上所述，辅导的方式可以帮助员工快速成长，管理者要知之愈明，行之愈笃，将辅导机制落到实处。