方法论||落实好团队月报的“1234”法
我根据上一节总结出的管理者落实不好团队月报的四大核心原因，提出“1234”法（如图1-3-3所示），帮助管理者落实好团队的月报。
图1-3-3 落实好团队月报的“1234”法
在具体讲解这个方法之前，我们先来看看在阿里一个合格的月报是什么样的（如图1-3-4所示）。
图1-3-4 阿里合格月报的模板
做月总结
月报的第一部分是对本月目标进行总结。总结的方法是通过对本月目标和每周目标完成情况的清晰展示，对本月目标和达成情况总体总结。月报不需要对每一个事项进行总结，只需要对月度的整体完成情况进行总结。
月总结有两个核心内容：结果总结和过程总结。通常员工在开始写月报前需要对这两项内容进行梳理。
本月工作的回顾总结（结果总结）：员工本月做了哪些事情？计划内的事项都完成了吗？每项工作是怎么做的？
本月工作事项的分析复盘（过程总结）：每项工作的预期目标达成了吗？如果达成了，在工作过程中自己采用的方法有什么经验可以总结，又有哪些提升空间？如果没达成，原因是什么？在后续的工作过程中如何改善？
员工在写月报时，可以先抛开月报的模板，把这两个核心内容梳理清楚之后再开始写，这样员工的月总结就是合格的，不会言之无物。在具体的过程中，还需要一些方法，举个例子：比如你从事的是销售岗位，拜访陌生客户是本月的重点工作，原计划拜访150家客户，实际完成了100家客户的拜访，30家客户的签单，那么在月报中的表述就是。
工作事项：陌生客户拜访。
预期目标：完成150家客户的拜访。
完成情况：拜访100家，签单30家。
结果分析：一是拜访量未达成原因分析，在这部分需要说明为什么没有完成预期的拜访量。二是拜访客户分类，拜访的这100家客户，可以分成哪几类。比如，A类客户有继续跟进价值，C类客户无跟进价值，可停止跟进等，同时说明这样分类的依据。三是拜访过程分析，在拜访客户的前、中、后期你分别采取了什么方式方法去推进这件事情，有哪些经验和方法可以进行总结分享。
围绕这些工作事项，在做结果分析时员工除了上面提到的三个维度，还可以从不同的维度进行分析。比如A、B、C类客户的跟进方法分析、与客户谈判的策略分析，等等。管理者在看员工的月报时，一定要认真地阅读这些分析，对结果的分析是员工月报总结中最为重要的部分，也是最有价值的部分，通过不断的分析总结，员工才能发现自己在工作过程中的不足，进而进行针对性的学习和改进。
月报总结需要用数据说话。数据比文字更容易阅读和理解，也更有说服力。我在阿里带团队时，特别关注团队月报的三大数据：上门计划、客户拜访量、月度目标。这几个数据能够清晰地反映团队成员的工作成效。
当然，“用数据说话”并不是意味着员工要在月报里写上满满的数据，这是“数据轰炸”，不是用数据说话。比如下面这位员工的数据（如表1-3-1所示）。
如果你是管理者，看到这样的数据，是不是开始发蒙，这么多数据，我到底要看哪一个。事实上，管理者不需要知道每周详细的参训人数和课时。我们仔细分析一下，这里面最核心的数据无非就三个。
完成新人培训人次、完成课时、培训完成率。
表1-3-1 5月月报数据
所以，员工只需要在月报里呈现以上三个数据即可，这样才能让管理者一目了然地看清员工的能力和业绩。
定月目标
月报的第二部分是制定本月目标。在前面我说过目标的逻辑是：没有月，哪有周；没有周，哪有日。意思是说，只有制定了月目标，才能分解到周目标和日目标。由此可见月目标的重要性。那么，什么才是一个有效的目标？
梦想与目标的差别在于：梦想可以形象地概括，目标则必须具体和量化，是量化后的梦想。不可量化的目标，充其量不过是一个想法。
理性制定月目标原则：SMART原则
在阿里，除去“大战月”，在平常的月份里，我们在设定月目标时会采用理性定目标的原则：SMART原则。
“SMART原则”是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标能保证可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。下面我们来具体了解一下SMART原则。
S（Specific）：具体的。用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关人员。
比如，我们看一个例子：
无效的目标：我要提高陌生客户拜访量（陌拜）。
具体的表达：在6月，我要完成陌拜150家。
M（Measurable）：可衡量的。可衡量是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，员工就无法判断这个目标是否实现。
比如前面的例子可以进一步细化，让目标可衡量。
目标：在6月，我要完成陌拜150家，每周至少完成38家。(https://www.daowen.com)
A（Attainable）：可达成的。可达成是指目标可以通过努力实现、达到。目标应该高于现状，但又是跳一下能够得着的。曾经，我的团队里有一个新人，在进阿里的第一个月定下了“我要在一个月内完成20万元的业绩”的目标。这就是一个无法达成的目标。可达成的目标应该是：“我要在三个月内掌握销售的方法和策略，成为一名合格的销售员。”
R（Relevant）：相关的。相关性是指达成的目标与其他目标的关联情况。如果达成了这个目标，但它与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那么这个目标即使达成了，意义也不是很大。
比如上面的那位员工中期目标是“在三个月内掌握销售的方法和策略，成为一名合格的销售员”，那么他第一个月的目标应该是“熟悉阿里的业务”，因为这一目标和中期目标具有很强的相关性，是实现中期目标的第一步。
T（Time-bound）：一定时限的。目标的时限性是指目标是有时间限制的。比如上文所说“在6月，我要完成陌拜150家”，这里的“6月”就是确定的时间限制。
现在请管理者仔细看看员工月报上的目标，是不是具体的、可衡量的、可达成的、相关的和一定时限的。如果不是，那么这份月报上的目标就不能算是真正意义上的目标。
超越目标设定法：以自己的新高或标杆的新高来定目标
在每年的“大战月”里，阿里采用的定目标的方法是：以自己的新高或标杆的新高来定目标，拍脑门定“二倍增长、三倍增长”。
“自己的新高”是说员工盘点自己在前一年中每个月的目标，找到自己在12个月中完成最多任务的一个月，那个月的任务量就是他的新高目标。比如，一个员工在2018年的12个月里，9月完成的任务最多，达到100万元的业绩，那么他在制定2019年1月的目标时，他的目标就可以定为100万元。
“标杆的新高”是说以区域的标杆的新高来设定目标。管理者要树立一个标杆，在定目标时，员工要参考这个“标杆”的最高目标。要知道，榜样的力量是无穷的。
什么是“拍脑门定‘两倍增长、三倍增长’”？
“拍脑门定目标”听起来似乎违背了目标制定的原则，但这是阿里人的特色。就像淘宝“双11”一样，第一年定的目标是5000万元，第二年定的目标是9亿元，第三年定的目标是51亿元……这一路下来，目标呈两倍、三倍的增长，这些目标就是“拍脑门”定下来的。
在采取这样的方式定下目标后，再以终为始，盘点如何达成三倍增长的结果。只有这样员工才能超越自己，工作才会有创新和颠覆。
这里管理者需要注意的是，阿里采用这样定目标的方式有一个特定的场景：在“大战月”里。
阿里定目标的方式看起来颇有些“壮士一去不复还”的味道，这也符合阿里人的调性。在阿里人的眼里，目标是用来突破、超越的，只有在定目标、超越目标的过程中，才能实现自我的超越。阿里对目标最恰当的诠释：今天的最好表现是明天的最低要求。
找月方法
月报的第三部分是找月方法，也就是找到目标达成的策略、方法、路径，即你用什么方法保证月目标的达成。
在员工的月报里，我们要能看到员工为月目标达成而找到的方法路径。目标没有方法支撑等于没有目标。那么，管理者要如何帮助员工找到月方法呢？
在阿里，我有三个小策略。
每天开早会
阿里的早会是为了让管理者了解团队昨天做了什么，今天要做什么，明天准备做什么，同时也是给员工向管理者提出帮助的机会。每天10～20分钟的早会，对一天来说是非常重要的。如果把它汇到一个月，就是员工每一天的一个行动目标变成每一个月的组织行动目标。
确定过程
在员工定完月目标以后，管理者是否每天都在查看员工完成的情况，是否知道员工第一周完成了多少陌拜。确定过程，便于管理者在过程当中调整策略，调配兵力，让团队完成目标。
奖优罚劣
通过奖优罚劣，激励员工找到完成目标的方法和策略，从而顺利完成目标。只有通过奖优罚劣，才能让员工知道谁拿到结果，谁就应该被表扬；谁没有结果，谁就需要更努力。这就自然地变成了一个组织的行动，变成了一个组织的习惯。
如果把一个企业最小的细胞单元比作员工，那么我希望能够激活每一个细胞，团队的每一位成员都知道自己的目标，这些小目标汇总起来就是一个公司的大方向、大策略，最终形成一个组织的协同作战，这是一个最完美的过程。
拆月规划
月报的第四部分是拆月规划，也就是月目标分解。月目标分解的结果是：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。
阿里分解月目标的方法是：剥洋葱法。所谓“剥洋葱法”，就是像剥洋葱一样，将月目标分解成若干个小目标，再将每一个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到现在该去干点儿什么。
实现目标的过程，是由现在到将来，由低级到高级，由小目标到大目标，一步步前进。而设定目标最高效的方法与实现它的过程相反。运用剥洋葱法，由将来到现在，由高级到低级，由大目标到小目标，层层分解。
我举例说一下具体如何分解。
比如团队的月目标是100万元，一笔签单的业绩是5万元，也就是我的团队要在一个月里成功签单20个客户。那么团队员工每周需要上门拜访几家，每天需要拜访几家实现20个客户成功签单。再往下分解，具体到员工早上几点出门，上午和下午各要拜访几家。这就是目标分解。
在员工的月报里，一定要有月目标的分解。月目标一定要分解到周，周目标要分解到日，形成闭环。
以上就是阿里管理者落实好团队月报的“1234”法。著名作家萧伯纳说：“人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标。”管理者可以借鉴以上的方法落实好团队的月报，让你的工作富有成效，让员工超越目标，实现自我突破。
与日报、周报一样，管理者在落实员工月报的过程中，同样要做好四大保障，只有四大保障做到位，才能确保员工的月报落地（如图1-3-5所示）。
图1-3-5 管理者落实月报的四大保障