现状分析||管理者开早会的两大现状
一日之计在于晨，早晨是人身体最清醒、最活跃的时候，开早会并且开好一个早会，可以给员工一天的工作带来很大的能量。
直到现在，我还清晰地记得我在阿里带团队时，每天早上，我和我的团队迎着早上的第一缕阳光在公司里开早会的情景。我们一群人充满激情地喊着口号，那阵势，如果你见到了，肯定会被吓一跳。开完早会，我们带着激情和满满的活力，以最好的精神面貌去面对客户。
令我感到遗憾的是，在我离开阿里，为诸多企业做管理培训的过程中，我发现很多企业在面对“早会”时，会出现两种状况：一个是从不开早会，认为开早会是销售型团队的事；另一个是开不好早会，没有流程，员工不愿意参加，情绪不高，整个早会死气沉沉，一盘散沙，只得匆匆结束，不了了之。
从不开早会
据我不完全统计，目前只有不到30%的企业保持开早会的习惯，而这些企业的早会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是管理者简单地安排一下工作，有些早会的形式非常随意，有的早会直接演变成“点名会”。
在我问及管理者为何从不开早会时，大多数管理者认为只有销售型团队需要每日开早会，给员工“打鸡血”。在他们眼中，非销售型团队每天的工作模式是固定的，工作内容也千篇一律，所以不必为了每日的业绩强行激发员工的状态。
更有甚者，有的管理者认为早会就是商家或者老板为了让销售员工卖出更多的商品，刻意打造的“洗脑”大会。他们认为很多老板让销售员工在店铺前跳舞、喊口号，是一种变相的宣传方式，而这种“唯利是图”的理念，与自己企业“高大上”的、关乎理想的工作格格不入，他们对此嗤之以鼻。
在这些观念的影响下，管理者不但没有召开早会的想法，还非常抵触召开早会。究其根本，还是因为他们并没有意识到召开早会的重大意义。
早会，是保障目标落地的第一步，是激发团队员工状态的实际行动，它主要有以下四大意义（如图2-4-2所示）。
图2-4-2 管理者开好早会的四大意义
说到这里，如果你仍然不能理解开早会的意义，那么请你想想：为何古代将军在征战之前都会击鼓呐喊，鼓舞士气？为什么战士在冲锋之前都要吹响号角？
早会，就是每天团队开始运转前最重要的激励仪式。
开不好早会
或许有的管理者会提出反驳：我们每天都开早会，但员工还是一样没有状态，也不喜欢开早会。这就是典型的开不好早会。通常我们遇到的“问题”早会主要有以下三种类型。
没有流程
但凡举行一个会议，都需要制定流程。早会虽然比较简短，但同样需要相应的流程。有的管理者开早会大多是心血来潮，想到什么就说什么，完全没有章法。这样一来，早会的质量不仅大打折扣，而且管理者极有可能因为准备不充分而卡壳，导致早会效率降低。
有一次，在我的管理课结束之后，有一位管理者跑过来向我诉苦：“王老师，我们公司的早会都是我主持的，但是每次我问老板第二天早会该讲些什么，他都会让我自己看着办。”
事实上，造成这种现象的根本原因是管理者缺乏制定早会流程的意识。如果制定出完善的早会流程，他在主持早会之前就会按照流程中涉及的项目，一项一项地进行准备，他可能会去问老板：“老板，今天致辞的环节您准备好了吗？”而不再是对早会的内容感到毫无头绪。
当管理者没有将早会提到战略高度，没有制定早会管理制度，甚至对早会的形式、内容都没有要求时，早会的质量就无法衡量，进而出现全凭感觉走的局面。
工欲善其事，必先利其器。早会的流程顺畅，早会的效率才会提高。标准的早会流程，是开好早会最基本的要求。
形式化
有些公司的早会，就是管理者进行长篇累牍的关于工作计划、任务和工作问题的反馈汇报，甚至有时候还会成为批斗大会，员工的热情被大篇幅的文字、数据与口水淹没，时间久了，员工会觉得这样的早会形式单调枯燥，乏善可陈，进而一听到开会就头疼。
唱独角戏
员工对早会叫苦不迭的另外一个原因，就是管理者错误地在早会上唱起了“独角戏”。
下面是某企业某部门的早会流程。
第一项：全体集合
第二项：整队
第三项：问好
第四项：昨日工作总结（员工逐个发言）
第五项：部门经理评价昨日的工作情况
第六项：部门经理安排今日的工作内容
第七项：部门经理讲述哲理小故事
第八项：散会
乍一看这个早会流程比较简单，但内容还算丰富，实际上细究起来，我们就会发现这个早会主要是围绕部门经理展开的。管理者在上面讲得不亦乐乎，员工在下面昏昏欲睡。当管理者讲到兴起时，员工还得强打起精神，为管理者鼓掌叫好。在这样的早会里员工毫无参与感，自然也无法提升状态，更别谈激发活力和激情了。
所以，对于早会怎么开、开什么、时间控制多久等问题，管理者应该亲自参与、设计与监督。管理者要开早会，要开员工喜欢的早会，要开员工愿意参与的早会，要开能让员工充满激情地投入工作的早会，更重要的是，要让早会成为公司业绩增长，员工工作效率提高的催化剂。
活力早会法(https://www.daowen.com)
如何开好一场激发团队活力的早会，并且在这个道场中修炼管理者自身的活力与激情呢？我根据多年在阿里组织早会的经验，提出“动一动，聊一聊”的活力早会法，帮助管理者开好一场激发团队活力的早会（如图2-4-3所示）。
图2-4-3 “动一动，聊一聊”的活力早会法
“动一动”
牵牛要牵鼻子，做事要抓重点。管理者开好早会的方法有很多，但其中最重要、最关键的一点，就是“动一动”。
在为一个企业做管理培训时，我曾经做过这样一个测试：我让这个企业的30多名管理者进行早会分享。在分享结束之后，我问大家：你们想通过早会达到什么样的目的？30多名管理者无一例外地都提到了一点，这也是早会的核心目的——激发员工的状态，让员工迅速调整状态、摆脱疲劳，进而快速地投入工作。
而在早会上激发员工状态最好的方式就是“动一动”。说到“动一动”，大多数人可能会想到在很多传统公司中，“动一动”的两种形式：第一种是“喊口号”，比如“加油”“我们是最棒的”等；第二种是“做早操”，比如，一些美容美发店和地产公司，每天早晨都会组织员工在店门口活动身体、舒展筋骨。
如果单纯从提升员工工作状态的角度来说，这些“动一动”的形式确实具有一定效果，但在我看来，提升状态只是早会最基本的作用。在阿里，员工到达公司后第一时间进行的“动一动”，不管是唱歌、跳舞，还是做游戏、喊口号，目的是让员工共同参与，共同完成一件有意思的事。让团队伙伴成员在做这件事的过程中，彼此共情、融入，相互看见，彼此赋能，这就是阿里铁军式的早会。
比如，我在阿里带团队时，团队每个月都会选择一支激情四射、活力十足的舞蹈，在每天早会时，整个团队一起学习这个舞蹈。学会舞蹈不是目的，大家一起体会学习的过程才是目的。在学会一支舞蹈后，我们会拍一个小视频，或者是在公司内部进行表演，寓教于乐，这对激发员工的状态和唤醒员工的活力非常有用。
员工带着这个状态进入工作，能够始终处于相对亢奋的情绪中，这种情绪会给销售工作带来很大帮助，亢奋的情绪不仅能让员工变得积极，员工也会将这一情绪传递给客户，从而提升签单的概率。
表2-4-1是我整理的我在阿里带团队开早会做的游戏名称和适合开早会的舞蹈，供管理者参考。
表2-4-1 适合“动一动”的活动内容
早会里的舞蹈或游戏，其目的不在于这支舞跳得有多优美，大家做多么复杂的游戏，而是要通过这些形式让团队的成员共同参与，相互看见，彼此赋能。在这个过程中，管理者要做的就是激发每一个员工的活力和激情，引导员工打破壁垒，融入团队，提升状态。
当然，我建议管理者用“动一动”的形式去激发团队的活力和激情，并不是让每个管理者都像阿里一样在开早会时唱歌、跳舞、做游戏等。不变的是目的，可以改变的是方法。不同的人有不同的刺激情绪的方法，或许有的人从安静的阅读过程中更容易获得力量。所以，如何在早会上激发团队的活力和激情，让团队成员相互看见，彼此赋能，要根据管理者对团队成员的了解以及团队的实际情况来决定。
“聊一聊”
在通过“动一动”让大家进入工作状态之后，早会也应该正式切入主题——“聊一聊”。如果把“早会”比喻成一顿米其林大餐，那么“动一动”就是前菜，“聊一聊”才是主菜。既然“聊一聊”如此重要，那么聊什么呢？
如果只是简简单单地聊一聊昨天干了什么，今天还要干什么，诸如此类简单的事实陈述，那么是达不到早会效果的。这也是我们上文提到的，早会流于形式，内容空洞，关注事情表象，无法引起员工深度思考。
所以，能够激发员工激情与活力的早会，一定要聊到以下三个方面。
聊本周制定的阶段目标
在早会上要聊的第一点是本周制定的阶段目标。
对员工来说，“聊”本周制定的阶段目标有两大意义。一是这样可以让员工把周目标分解到日规划，明确自己一天的工作目标和安排。二是员工“聊”本周制定阶段目标的过程，这也是让其他团队成员“照镜子”的过程。要知道，在一个团队中，一定会有一些人能够将一天的目标和行程安排得井井有条，有的人则差距明显。两相对比，可以彼此赋能，这对于安排妥当的员工是一种无形的赞赏，同时对那些存在差距的员工也是一种正向激励，让他们能够找到自己的不足之处，有针对性地调整自己。
对管理者来说，“聊”本周制定的阶段目标可以帮助其清楚地掌握整个团队的目标达成情况。所以员工在“聊”的过程中，管理者要对员工的过程加以管控，帮助他们完善过程，拿到想要的结果。尤其是当团队成员的目标不明确或者不合理时，管理者要及时帮助他们进行修正。
比如，在早会中，当一个员工“聊”到他本周的阶段目标是将公众号用户提升到6000个，却没有目标达成策略时，你就需要深究该员工目标中的细节问题，帮助他制订更加细致、明确的计划，比如，提升用户的方法是什么，每天要提升多少等。
聊今天工作的具体安排和需要的协助配合
在早会上要“聊”的第二点就是今天工作的具体安排和需要的协助配合。比如，我今天要拜访几家客户，他们是谁，我在什么时间、什么地点和客户会面，有什么需要团队配合……
员工在“聊”今天工作的具体安排时，管理者需要注意的是，有的员工（特别是老员工）安于现状，你会发现他每天的工作安排都是同样的内容，比如每天拜访的都是老客户。遇到这样的情况，管理者要提醒他增加工作计划的内容，督促他走出“舒适区”，持续成长。同时，当员工“聊”到在工作中遇到的困难和需要的协助配合时，管理者通过个人经验分享或集体讨论的形式，帮助员工找到解决问题的方法，或选择相对有经验的同事帮助他。
聊价值思考和自我突破
在早会上要“聊”的第三点是价值思考和自我突破。关于这一点，我用一个例子来展开。
在我现在的团队里，新员工小A被安排到一个游学项目中。在这个项目中，他需要促成一个“总裁班”到阿里游学。这项工作具有一定的难度。首先，要组建一个“总裁班”本身就是一项难事；其次，让“总裁班”的学员都能够走进阿里参与游学，无疑是难上加难。这对一个新员工来说，是一个很大的挑战。
所以我要求小A在每天的早会上，围绕今日工作结果、价值意义、自我突破和今后的工作安排展开分享。
工作结果就是他每天做了哪些事情，这些事情对于达成周目标、月目标有哪些价值和意义；在完成这些事情的过程中，他有了哪些突破；在今后的工作中，他做了何种优化等。这一系列问题都是他在早会上需要与我们一起“聊一聊”的。
要想把这些事“聊”清楚，他需要在早会前将这些问题罗列出来，思考清楚。起初，他只是简单地聊聊这些问题，甚至“聊”得毫无逻辑。比如，在展开这个项目之前，他做了哪些市场调研，是否了解了“游学”的前景、体系等。
我之所以这么做，是为了让他自省和反思。在对事情结果有了充分了解之后，员工还需要对完成的过程进行深度回顾。完成一项重大工作，一般都不会一帆风顺。所以这个回顾和思考的过程是非常重要的。这个步骤一定不能省略，只有频繁地进行思考，才能达到日事日毕、日清日高的效果。
如果管理者不重视早会中的思考，员工就不会思考，即便思考了也是在早会前临时想出来的一点内容，并不深刻透彻。这种早会很难产生效果，也很难延续下去，这也是很多企业的早会制度逐渐被取消的原因所在。
说到这里，很多管理者会认为让员工在早会上“聊”这几点的想法很好，但是员工的能力有限，他们能否真的思考清楚这些问题，能否不让这些工作流于形式，是很多管理者都在担忧的事情。
如果你问我，我的员工是否能够马上“聊”得清晰明了，我会告诉你，起初肯定是不行的。管理者要想马上通过早会聊天的方式，立竿见影地看到员工的变化，是非常困难的。这个道理就好像吃药一样，西药见效快，吃完几个小时就能有所缓解；中药往往需要喝好几个疗程才能见效。西药治标不治本，中药却能从根源处直击病灶，将病症连根拔起。
所以我们的目标并不是通过这种方式让员工学会开早会，而是在长期的坚持中，让员工学会思考，改变员工的思维方式。尽管小A在第一天、第二天甚至第10天的时候，都不能完美地将所有的逻辑理顺，将工作做好，但是没有关系，这是一个持续不断的推进过程，在从结果、价值和突破层面展开的思考中，小A慢慢地发生改变。在这个过程中，我与他沟通，教会他做事的方法，并引导他进行深层次的思考。
最终，在第30天的时候，我欣喜地发现小A可以在早会中清晰地将所有的事情表述清楚，而且他的工作效率、工作技能也得到了很大的提升，真正做到了日事日毕、日清日高。
在日复一日的坚持中，员工的思维方式、工作方法、工作效率都有所改善。他们不再只是简单地思考工作结果，而是从各个方面去想问题，这也正是早会里“聊一聊”真正的价值所在。
与“三报”一样，管理者在落实员工早会的过程中同样要做好四大保障，只有四大保障做到位，才能确保员工的早会持续进行（如图2-4-4所示）。
图2-4-4 管理者开好早会的四大保障